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Inverted Classroom Modell im Grundlagenmodul in der Wirtschaftsinformatik

flipclass modelVor einem Jahr fand die erste deutsche Konferenz ICM 2012 zum Inverted Classroom Model (synonym auch Flipped Classroom) in Marburg statt. Seitdem gab es auch hier zu Lande eine Reihe mutiger Lehrender, die dieses Modell in ihren Lehralltag integriert haben. Einige werden auf der diesjährigen ICM 2013 sicher vorgestellt und diskutiert. Es geht also um Lehren und Lernen im Wandel: Wieviel „Vorlesung“ braucht ein/e Studierende/r im Zeitalter von YouTube, Wikipedia, Facebook und Google noch? Wie können neue Formate (z.B. Inverted Classroom oder Offene Online Kurse) die Lernenden zeitgemäß beim Lernen unterstützen? (Bildquelle)

Das Bologna-Dilemma – Punkte sammeln

Die Bologna-Reform hat in unseren Hochschulen viel in Bewegung und auch positive Veränderung gebracht, insbesondere was Sicherung von Mindestqualitäten und die Transparenz von Lehr-/Lerninhalten angeht. Auch eine adäquate Abschätzung des studentischen Arbeitsaufwandes (Workload) soll jetzt in den Curricula der Bachelor-/Masterstudiengänge berücksichtigt werden. Inhalte, die zu einem gemeinsamen Lehr-/Lernziel beitragen, werden zu Modulen zusammengefasst. Modulprüfungen erbringen die Studierenden studienbegleitend. Soweit die Theorie! Die Praxis sieht jedoch anders aus. Zum Thema „Workload“ und dessen Wahrnehmung, hat sich der Kollege Schulmeister in seiner „Zeitlaststudie“ bereits ausführlich geäußert. Ein anderer Problembereich, der auch dem System geschuldet ist, liegt im eigentlichen Lernen bzw. der Lernkultur die dadurch gefördert wird. Auf der Jagd nach den 30 ECTS-Punkten pro Semester wird oftmals nicht nachhaltig gelernt, sondern Prüfungs-spezifisch selektiert:“Ist das Klausur-relevant, Herr Professor?“ und überhaupt „wie komme ich am effizientesten an meine Punkte?“. Die Lernkultur ist durch dieses System stark prüfungsorientiert und nicht wie ursprünglich geplant Lerner- und Kompetenz-orientiert.

Neues Lernformat – neue Chancen?

Beim Inverted Classroom Model (ICM) werden die Lehr-/Lernaktivitäten in der Weise vertauscht (invertiert), dass das Erschließen der Inhalte nicht mehr gemeinsam in einer Vorlesung geschieht, sondern individuell im Selbststudium im eigenen Lerntempo wann und wo der Lerner es möchte. Die gemeinsame Präsenzveranstaltung kann in diesem Modell mit wertvollen „Mehrwertaktivitäten“ gestaltet werden. Zum Beispiel vertiefen Studierende das Verständnis der Inhalte durch Diskussionen und Fragen im „aktiven Plenum“. Das Wissen kann in Übungen oder Fallstudien angewandt oder auf andere Fragestellungen transferiert werden. Dadurch wird die Kontinuität im Lernprozess gefördert, insbesondere dann, wenn ein Kompetenz-orientierter Leistungsnachweis und nicht eine Klausur den Lernfortschritt dokumentiert. Wenn es gelingt, in der Präsenzveranstaltung einen echten Mehrwert zu schaffen und den Leistungsnachweis nicht von einer Stichtagsprüfung abhängig zu machen, dann sollte damit auch eine Qualitätssteigerung im nachhaltigen Lernen möglich sein.

Grundlagenmodul in der Wirtschaftsinformatik „Vernetzte IT-Systeme“

Im vorliegenden Beispiel geht es um ein Grundlagenmodul im dualen Bachelor-Studiengang Wirtschaftsinformatik (B. Sc.), der sechs Semester umfasst. Im dritten Semester findet das Modul „vernetzte IT-Systeme“ (VIT) statt. In der Modulbeschreibung ist das Qualifikationsziel wie folgt definiert: „Die Studierenden sind mit den grundlegenden Begriffen vernetzter IT-Systeme vertraut und … Sie können den Aufbau heterogener lokaler Netze klassifizieren und selbstständig planen.“ Als Voraussetzung für die Belegung des Moduls ist das Modul „Grundlagen der Informatik“ erfolgreich vorher abgeschlossen. Das Modul VIT selbst dient als Grundlage für weitere Module z.B. „Netzwerkmanagement“, „Netzwerksicherheit“ oder „Web-Engineering“.

VIT-Modulo

Es wurde in den vergangenen Jahren „klassisch“ als seminaristische Vorlesung mit Übung/Praktikum und abschließender Klausur angeboten. Die einzige Besonderheit, die aufgrund des dualen Studiums integriert  war, bestand in der sogenannten Praxisrecherche, ein Arbeits-/Rechercheauftrag, den die Studierenden bereits während ihrer betrieblichen Praxisphase zur Vorbereitung des Moduls erarbeiteten. Der Workload umfasst 5 ECTS-Anrechnungspunkte, also einen Lernaufwand von insgesamt 150 Stunden. Davon waren ca. 60 Stunden Präsenzveranstaltung und 90 Stunden Selbststudium vorgesehen. Die lernortübergreifende Betreuung findet über das Lernmanagement System ILIAS statt. Die Größe der Studiengruppe umfasst typischerweise 25 Studierende.

Neues didaktisches Konzept

Als vorrangiges Ziel einer Integration des ICM war es für uns wichtig, die Qualität und die Nachhaltigkeit im Lernen zu verbessern. Im neuen didaktischen Ansatz sollte also nicht nur die Distribution der Inhalte geändert werden, sondern auch die Präsenzphase gleichen Umfangs und der Leistungsnachweis sinnvoll gestaltet werden. Der Ablauf des Lehr-/Lernszenarios ist in der Abbildung dargestellt. Zu Beginn des Semesters befinden sich die Studierenden noch am Lernort des Betriebes. Sie werden über das LMS in den Kurs „VIT“ eingeladen und bekommen dort ihre Rechercheaufgabe.

didaktisches konzept

Wir haben uns entschieden diese Aufgabe von einer Gruppenaufgabe jetzt auf eine individuelle Aufgabe umzustellen. Jeder Studierender erstellt zum Thema einen Wiki-Beitrag, der gewissen Mindestanforderungen (eigenes Bild, beschreibender Text und Quellen zur Vertiefung) genügen muss.

wiki beispiel

Noch während der Praxisphase bekamen die Studierenden nach erfolgreicher Bearbeitung der Rechercheaufgabe den Zugang zu den Inhalten des ersten Kapitels freigeschaltet. Die Inhalte waren in insgesamt sechs Kapitel unterteilt. Als Lernmaterialien wurden neben der Standardliteratur die Leer/Lehrfoliensätze, Screencasts und Selbsttests angeboten. Die Selbsttests dienten auch zur weiteren Taktung. War ein Selbsttest am Ende eines Kapitels mit 80% erfolgreich abgeschlossen, konnte der Teilnehmer nach eigenem Ermessen mit dem nächsten Kapitel bereits beginnen.

Zur Vorbereitung der Präsenzveranstaltung lag die Anforderung an die Studierenden darin, dass diese jeweils das im Organisationsplan vorgesehene Kapitel selbständig vorbereitet und den Selbsttest erfolgreich abgeschlossen hatten. Interessanterweise hatte ein Drittel der Studierenden bereits vor der ersten Präsenzveranstaltung sämtliche Selbsttests erfolgreich abgeschlossen.

Vorbereitung der Materialien – Videos als Lernnuggets

Screencast VITDie Inhalte des Moduls haben wir mit drei Kollegen (Autor gemeinsam mit M. Meron und F. Schimanke) in sechs Kapitel unterteilt und vorab als Screencasts (Bildschirmaufzeichungen) mit der Videoaufzeichnungssoftware Camtasia Studio von TechSmith vorproduziert. Als Basis dienten uns dabei bereits vorhandene Leer/Lehrfolien, die wir in einem „Frage-Antwortszenario“ zu zweit vor der Kamera vorgestellt und erarbeitet hatten. So kamen insgesamt ca. 45 Lernnuggets in Form von etwa 10minütigen Screencasts zusammen, die wir wie oben beschrieben in das LMS eingestellt haben. Die Produktion war zu unserer eigenen Freude in einem sehr überschaubaren Zeitverhältnis (Videozeit/Produktionszeit ca. 1:2) machbar, wobei hier nicht die Maßgabe des „Perfekten“ entscheidend war, sondern die Authentizität zählte.

Mehrwertveranstaltung „Aktiv-Seminar“

Die wichtigste Herausforderung lag in der Gestaltung der Präsenzveranstaltungen. Wir entschieden uns für ein „Aktiv-Seminar“, das in drei Phasen aufgeteilt war. In der ersten Phase konnten die Studierenden Fragen zu den Lehrmaterialien stellen, die dann gemeinsam erarbeitet und beantwortet wurden. In der zweiten Phase brachte der Dozent eine Fragestellung als Transferbeispiel ein, bei dem es darum ging, dass die Studierenden ihr Wissen in der Praxis anwenden und testen konnten.

aktivseminar

Schließlich diente etwa die halbe Zeit für die dritte Phase, in der die Studierenden in Kleingruppen (vier Studierende) eine Fallstudie (im vorliegenden Fall eine Netzwerkplanung) bearbeiteten. Hier war der Dozent als Auftraggeber und als Berater gefordert.  Das Ergebnis der Fallstudie war eine Netzwerkplanung im Umfang von ca. 30 Seiten, die als Gruppenleistung bewertet wurde. Neben dem Aktiv-Seminar gab es noch Übungsveranstaltungen mit studentischen Übungsleitern und Praktika mit einem Dozenten, um bestimmte Tools und Netzwerkkomponenten kennen zu lernen.

Erfahrungen –  Lessons Learned

Die erste Vorbereitung des gesamten Szenarios war sicher erheblich aufwendiger als in der klassischen Form, hat aber den beteiligten Dozenten Spaß gemacht. Die Aktivitäten im Aktiv-Seminar waren in meiner Studiengruppe jeweils abhängig von der Phase. In der Fragephase hätte ich mir deutlich mehr Fragen zu den Inhalten gewünscht, die dann allerdings in der dritten Phase (Bearbeitung der Fallstudie) teilweise nachgeholt worden sind. Insgesamt waren die Aktiv-Seminare durch fachliche Dialoge geprägt, ganz anders als im klassischen Lehr-/Lernszenario. Die Aktivierung der Studierenden war dadurch über den gesamten Semesterzeitraum sichergestellt.

VIT Evaluation

In der abschließenden Evaluation gab die Mehrheit der Studierenden an, dass das Lernen und Erschließen der Inhalte mit Hilfe von Videos für sie einfacher ist als in der traditionellen Vorlesung. Wenn Sie die Wahl zwischen dem neuen und dem traditionellen Konzept hätten, würden sich ca. 88% der Studierenden für das neue Konzept entscheiden.  Die größte Herausforderung für die Studierenden war die Bearbeitung der Fallstudie. Obwohl dafür mehr als die Hälfte des Aktiv-Seminars zur Verfügung stand, gelang nicht immer der Transfer des Wissens auf die Aufgabenstellung, so dass hier künftig mehr Anleitung in dieser Phase des Studiums (3. Semester) notwendig ist. Wir leiten daraus einen Handlungsbedarf in der Präzisierung der Anleitung und der Darstellung der Zusammenhänge zwischen der Theorie und der praxisnahen Planung ab.

 

#mmc13 MOOC Business Model – Talent fishing via MOOCs 4#4

Im dritten Szenario geht es um eine Personalabteilung eines Konzerns, die sich einer bekannten Herausforderung stellen muss: Die Gewinnung von qualifiziertem Fach-/Führungspersonal vor dem Hintergrund des demographischen Wandels. Nehmen wir an, bei dem Konzern handelt es sich um einen Automobilhersteller, der insbesondere sogenannte MINT-Absolventen als neue Mitarbeiter finden möchte. Die Idee ist hierbei, dass die Personalabteilung (der MOOC-Veranstalter) ein Thema initiiert, das zum Auftrag des Unternehmens gehört. Sagen wir im vorliegenden Beispiel lautet das Thema des MOOCs: „Die Zukunft von Elektroautomobilen – Chancen und Herausforderungen“. Die gute, offene Kommunikationsstrategie des Unternehmens stellt ihre Absicht (Gewinnung von neuen Mitarbeitern) gleich zu Beginn vor und erhofft sich damit eine zusätzliche Motivation. Beiträge aus dem Wissensbereich/-management des Unternehmens dürfen natürlich nicht einem betriebsinternen Sperrvermerk unterliegen (sicher eine besondere Herausforderung!).

Talent fishing in MOOCs bmg

Kundensegmente – Für wen schöpfen wir Wert?  

Die erklärte Absicht ist das Recruiting von Fachpersonal, d.h. das Unternehmen selbst ist ein interner Kunde der Personalabteilung. Interessenten, Hochschulabsolventen und ganz besonders die aus den MINT-Fächern (hier nochmal segmentiert speziell Ingenieure) bilden das zentrale externe Kundensegment.

Wertangebote – Welchen Wert vermitteln wir der Zielgruppe?

Dem internen Kunden wird die Dienstleistung des Personalrecruitings angeboten. Die Fachabteilungen haben ihre Bedarfe festgelegt, die mithilfe der Personalabteilung gedeckt werden sollen. Den externen Kunden werden attraktive Stellenangebote offeriert, obwohl natürlich die Aufmerksamkeit durch die Veranstaltungsform MOOC im Vordergrund steht. Der grundsätzliche Mehrwert für alle Interessenten und Absolventen ergibt sich aus den angebotenen Materialien zum Thema sowie den Expertenbeiträgen und den Feedbacks auf Teilnehmerbeiträge – quasi ein großer kostenloser Wissenspool zum o.g. Thema. Eben ein kostenloses offenes Lernangebot aus erster Hand.

Kanäle – Über welche Kanäle können unsere Zielgruppe erreicht werden?

Die Bewerbung kann zunächst über alle klassischen als auch elektronischen Medien erfolgen. Der MOOC selbst wird via Web und insbesondere über Social Media betrieben. In der Endphase (Auswahl von Bewerbern) finden persönliche Gespräche mit potenziellen Bewerbern statt.

Kundenbeziehungen – Welche Art von Beziehungen erwartet unsere Zielgruppe?

Die wichtigste Kundenbeziehung besteht auch hier darin, dass die MOOC-Community gepflegt wird. Ein echter Mehrwert für Interessenten besteht im qualifizierten und damit hier sehr praxisnahen Feedback zu eigenen Beiträgen/Fragen. Grundsätzlich hält die Mitbeteiligung der Teilnehmer das gesamte Lehr-/Lernszenario lebendig.

Einnahmequellen – Für welche Werte sind unsere Kunden bereit zu bezahlen?

In diesem Modell werden keine direkten extern Einnahmen generiert. Intern könnte natürlich das Personalwesen auch wie ein Profitcenter gesehen werden ;-). Die eigentliche Wertschöpfung des Unternehmens besteht quasi in der Gewinnung von qualifizierten Mitarbeitern und bestenfalls in einem Imagegewinn. Der Erfolg dieses Modell muss sich dann an den klassischen Aufwänden für Marketing und Personalrecruiting messen lassen. Ggf. ein weiterer Aspekt sind die erarbeiteten Teilnehmerbeiträge, die ebenfalls wertschöpfende Beiträge liefern könnten.

Schlüsselressourcen – welche sind erforderlich?

Die Personalabteilung hat die Aufgabe eines Initiators. Für das Betreiben des MOOCs sollte sie ein Projektteam von internen und externen Experten zusammenstellen. Es gilt MOOC-Experten als Berater zu gewinnen. Dabei stellen die vorhandenen Netzwerke, also Beziehungen zu Schlüsselpartnern die wichtigste Ressource dar.

Schlüsselaktivitäten – Recherche, Qualitätssicherung, Betreuung und Beratung

Nach der Gewinnung des Projektteams ist die eigentliche Personalabteilung erst wieder in der Endphase (Bewerberauswahl) gefordert. Das Expertenteam hat neben dem eigentlichen Betrieb des MOOCs (Qualitätssicherung, Betreuung und Beratung) zusätzlich die Aufgabe Talente zu entdecken. Dazu ist eine gezielte Auswertung von Teilnehmerbeiträgen erforderlich, die anschließend an die Personalabteilung für die Endphase weitergeleitet wird.

Schlüsselpartnerschaften – Inhalte, Experten und Lehrbeauftragte

Auch hier sind die Schlüsselpartnerschaften wieder das zentrale Element: Angefangen von der didaktischen Konzeption, der Bereitstellung von Inhalten bis hin zum eigentlichen Betrieb (Betreuung der Lernenden) des MOOCs sind Hochschulen sicher als wichtige Partner zu sehen. Darüber hinaus könnten weitere Bildungs- oder Forschungsinstitute beteiligt werden. Auch das Expertenwissen von Zulieferern könnte wertvolle Beiträge zusteuern.

Kostenstruktur – welche sind hier besonders zu berücksichtigen?

Im Wesentlichen kommen hier die laufenden Personalkosten (intern/extern) zum Tragen sowie Honorare für Beratung, Expertenbeiträge und die Vergabe von Lehr- und Betreuungsaufgaben. Ebenso entstehen Kosten für den Betrieb der technischen Infrastruktur usw.

Welche Ideen/Anregungen/Fragen haben Sie zu diesen noch sehr simplen Modellen?

#mmc13 MOOC Business Model – Blended MOOCs im LLL 3#4

>Im Gegensatz zum ersten Modell soll hier die Initiative von Bildungsanbietern (z.B. VHSn oder private Institute) ausgehen, die Weiterbildung im Sinne des lebenslangen Lernens anbieten. Durch einen blended MOOC Ansatz können auch weniger Internet-affine Zielgruppen angesprochen werden. Blended MOOC (bMOOC) kann bedeuten, dass Lernen und Betreuung auch in Präsenz stattfindet oder/und in geschlossenen Lernräumen, also z.B. in einem LMS. Mit diesem Ansatz sollen Brücken gebaut werden, zwischen der vollkommen offenen Welt (MOOC) und den Kompetenzen/Vorlieben des Teilnehmers. Schon in einem ersten bMOOC (#ocwl11 Open Course Workplace Learning 2011 von J. Moskaliuk) äußerten die Teilnehmer den Wunsch nach einem mehr geschütztem Lehr-/Lernraum, also einem LMS. Die Hemmschwelle für eine offene Partizipation ist auch aufgrund fehlender Medienkompetenz ein Hauptgrund für die hohe Zahl von Lurkern in MOOCs (vgl. auch linke Seite bei Jasmin Hamadeh). Auch das sinngemäße Zitat von Ton Zijlstra: „Oftmals zu finden bei gut funktionierenden Communities of Practice: Menschliche Bedürfnisse bestimmen die Grenzen von Offenheit – geschlossene Lernräume sind oft wichtige Bedürfnisse der Lerner!“ unterstreicht diesen Bedarf. Genau hier setzt dieser Vorschlag an.

Blended MOOCs im LLL bmg

Kundensegmente – Für wen schöpfen wir Wert?  

Abhängig von den angebotenen Themen werden hier Bildungsinteressenten mit einer „mittleren Internetaffinität“ angesprochen. Auch für Personalentwickler, die für ihr Unternehmen externe Angebote suchen, könnte ein solches Angebot in Frage kommen.

Wertangebote – Welchen Wert vermitteln wir der Zielgruppe?

Angeboten wird eine qualitätsgesicherte Auswahl von Weiterbildungen, die ggf. auch auf Externenprüfungen (Kammern, Verbände) vorbereiten können oder zu einer Anrechnung auf Hochschulstudiengänge führen (offene Hochschule und Anrechnung, vgl. z.B. in Niedersachsen). Speziell für die Gruppe der Personalentwickler: Beratung für Personalentwickler mit der individuellen Zusammenstellung von Weiterbildungsmaßnahmen auf der Basis von bMOOC-Formaten.

Kanäle – Über welche Kanäle können unsere Zielgruppe erreicht werden?

Die Bildungsanbieter nutzen zur Bewerbung des neuen Angebotes ihr Netzwerk: Wie erreichen wir unsere Zielgruppe jetzt? Welche Kanäle funktionieren am besten und sind am kosteneffizientesten? Für die Endkunden/Teilnehmer gilt: Die Distribution der Inhalte und die Betreuung kann über ein LMS (am besten mit Social Media Anbindung) erfolgen, um einen geschützten (behüteten) Lernraum anzubieten. Zusätzlich werden Präsenzveranstaltungen mit Experten angeboten (bMOOC-Ansatz). Die Personalentwickler erwarten eine umfassende persönliche Beratung die für ihr Unternehmen maßgeschneidert ist.

Kundenbeziehungen – Welche Art von Beziehungen erwartet unsere Zielgruppe?

Ähnlich im Vergleich zum ersten Modell steht hier die intensive Pflege von Communities, d.h. die Förderung des Austausches der Teilnehmer untereinander im Fokus. Ebenfalls gilt hier die Mitbeteiligung an der Gestaltung der Inhalte bzw. Setzung von Schwerpunkten fördert die Kundenbeziehung. Das Kundensegment „Personalentwickler“ braucht natürlich eine andere Beratung, Betreuung und Einbeziehung als der einzelne Endkunde/Teilnehmer.

Einnahmequellen – Für welche Werte sind unsere Kunden bereit zu bezahlen?

In diesem Modell könnten Kursgebühren die Einnahmen generieren. Denkbar wären z. B. zwei unterschiedliche Gebührenansätze: 1. Pauschale Kursgebühr: Der Teilnehmer zahlt ähnlich wie in klassischen Kursen für den zeitlich begrenzten Zugang, die Teilnahme und die Betreuung eine pauschale Kursgebühr. 2. Zahlung nach Aufwand: Je nachdem an wie vielen Präsenzveranstaltungen der Teilnehmer teilnehmen möchte. Ggf. noch weiter nach Beratungsaufwand differenziert mit Hilfe von Micropayment-Systemen. Für die Zielgruppe der Personalentwickler fallen entsprechende Beratungsgebühren an.

Schlüsselressourcen – welche sind erforderlich?

Wiederum steht das Fachpersonal als wichtigste Schlüsselressource im Vordergrund. Viele Bildungsanbieter arbeiten hier sinnvollerweise mit Honorarkräften. Bei der Auswahl dieses externen Fachpersonals ist die Qualitätssicherung der entscheidende Punkt (vgl. Schlüsselaktivitäten). In diesem Szenario sind Räumlichkeiten und technische Infrastruktur erforderlich. Beides könnte in gewissem Rahmen angemietet werden (vgl. Kostenstruktur).

Schlüsselaktivitäten – Recherche, Qualitätssicherung, Betreuung und Beratung

Der Bildungsanbieter braucht idealerweise keine selbstproduzierten Inhalte für seine Angebote zu entwickeln und zu produzieren. Die Schlüsselaktivität liegt in dem didaktischen Konzept und der Auswahl/Zusammenstellung (kontinuierliche Recherche) der frei verfügbaren Materialien. Dabei sind wiederum die Schlüsselpartner von entscheidender Bedeutung. Wegen des Einsatzes von Lehrbeauftragten ist die Auswahl mit Sicherung der erforderlichen Medienkompetenz eine zentrale Aufgabe der Qualitätssicherung. Darüber hinaus sollten auch die Fremd-Inhalte geprüft werden, soweit das in einem MOOC überhaupt möglich ist ;-). Im hier gewählten bMOOC-Format ist eine Betreuung via LMS sowie auch der Präsenzveranstaltungen zu berücksichtigen.

Schlüsselpartnerschaften – Inhalte und Lehrbeauftragte

Schlüsselpartner könnten MOOC-Anbieter zu verschiedenen Themenbereichen, sowie Bildungseinrichtungen (Fachschulen, Hochschulen, private Anbieter) selbst und Produzenten von freiverfügbarem Content sein. Je vielfältiger dieses Netzwerk ist, umso vielfältiger kann das Angebot gestaltet werden. Letztlich ist das Finden und die Auswahl geeigneter Partner eine weitere Schlüsselaktivität, die entscheidend zur Qualitätssicherung beiträgt.

Kostenstruktur – welche sind hier besonders zu berücksichtigen?

Zu den Betriebskosten (im Wesentlichen Räumlichkeiten und technische Infrastruktur) kommen Personalkosten für festangestellte Mitarbeiter sowie Honorare für die Vergabe von Lehr- und Betreuungsaufgaben. Ggf. sind noch Lizenzgebühren für LMS oder zusätzliche Inhalte (Anreicherung durch Expertenmeinung) erforderlich.

Fortsetzung folgt morgen: Talent fishing in MOOCs 4#4

#mmc13 MOOC Business Model – Hochschul Verbund – MOOCs 2#4

Einleitung

Alle folgenden Überlegungen stellen nur kurze Impulse dar und sollen gerne hinterfragt, ergänzt und weiterentwickelt werden. Im ersten Modell gehe ich davon aus, dass wir in Zukunft mehr im Beruf stehende Menschen qualifizieren müssen. Sollen am Ende der Qualifizierung Hochschulabschlüsse stehen, müssen die Teilnehmer ihre Kompetenzentwicklung anhand von erworbenen ECTS-Punkten nachweisen. Damit wird in den Bachelor-/Masterstudiengängen der Leistungsnachweis (in Einheiten des Arbeitsaufwandes des Lerners) von einer Hochschule bestätigt. Dies ist sicher ein ganz klassischer Ansatz, der sich deshalb auch als erstes anbietet in dem erwähnten Modell abgebildet zu werden.

Also gehen wir von folgender Situation aus: Ein Verbund von Hochschulen hat in seiner Strategie beschlossen, in Zukunft mehr berufsbegleitende Programme anzubieten und dafür das Thema MOOCs besonders zu fördern. Ziel ist es die Außendarstellung des Hochschulverbunds als modernen innovativen Verbund zu verbessern und insbesondere mehr Studierende, die bereits im Beruf stehen, für sich zu gewinnen. Was könnte er machen, um diesen Ansatz zumindest kostendeckend zu entwickeln?

HS-Verbund MOOCs bmg

Kundensegmente – Für wen schöpfen wir Wert?   

Die Hochschulen identifizieren zunächst einen Studienbereich, in dem viele der Interessenten mutmaßlich Internet-affin sind, also z.B. den Bereich Wirtschaftsinformatik oder die sogenannten MINT-Berufe. Die Zielgruppe wären Studieninteressenten für diesen segmentierten Bereich, die im Beruf stehen und diesen nicht für ein Vollzeitstudium aufgeben möchten. Also ein berufsbegleitendes Angebot, das nicht unbedingt ein Massenmarkt bedient, aber in Zukunft immer wichtiger wird.

Wertangebote – Welchen Wert vermitteln wir der Zielgruppe?

Ein ganzes Curriculum, bestimmte Module, oder Teile daraus, sind als xMOOCs aufbereitet und ermöglichen es den Studierenden an diesen Modulen kostenlos teilzunehmen. Teilnehmer, die an einem geprüften Leistungsnachweis teilnehmen möchten, melden sich formal an. Nach erfolgreichem Abschluss eines Leistungsnachweises bekommen sie ein Zertifikat, das den Erwerb von ECTS-Punkten bestätigt. Der Mehrwert läge zunächst einmal darin, dass das Studium berufsbegleitend, mit sehr breitem Angebot (Auswahl aus dem Verbundangebot) und selbstbestimmt durchgeführt werden könnte.

Was ist der Unterschied zu einem klassischen Fernstudium? Die mögliche (!) Offenheit des xMOOC-Formates bietet die Chance zum kollaborativen Lernen mit gewünschter Meinungsvielfalt, wobei der individuelle Lerner seine Lernzeit und Lerntempo mitbestimmen kann. Auch die Beteiligung von ausländischen Partnern und damit internationalen Komponenten führen hier zu einem Mehrwert, den wir im klassischen Fernstudium i.d.R. nicht finden. Also das Angebot erleichtert dem Studierenden sein Studium und die Organisation seiner Lebensumstände.

Marketingaspekt: Außerdem klingt ein MOOC-organisiertes Studium doch viel moderner ;-).

Kanäle – Über welche Kanäle können unsere Zielgruppe erreicht werden?

Klar, über das Web… Wenn wir wie oben beschrieben von einer eingegrenzten Zielgruppe sprechen, dann sollten wir in der Lage sein die Kanäle genauer zu spezifizieren. Welche Kanäle im Web werden von diesen Studieninteressenten genutzt? Ein zentraler Kanal könnte zum Beispiel Facebook sein. Im Vergleich zur typischen MOOCer Community sind Studierende generell nicht so stark in Twitter vertreten. Eines der ersten Beispiele, dass noch vor dem MOOC-Hype an den Start ging, war die London School of Business and Finance mit ihrem MBA-Programm. Andere Kanäle könnten über Berufsverbände oder Kammern bedient werden. Zur Bewerbung des Angebotes müsste in diesem Fall sicher noch die Gamer-Szene noch genauer untersucht werden J). Die eigentliche Distribution der Inhalte erfolgt über freie/offene Instrumente des Webs, die Betreuung und Lernpfadberatung via Social Media.

Kundenbeziehungen – Welche Art von Beziehungen erwartet unsere Zielgruppe?

Hier fängt es an interessant zu werden: Wie viel persönliche Unterstützung benötigt ein solches Angebot? Welche Selbstlernkompetenzen, welche Medienkompetenzen können wirklich vorausgesetzt werden? Welche neue Rolle müssen die Gastgeber/Dozenten einnehmen können? Wichtig ist sicher die intensive Pflege von Communities, d.h. die Förderung des Austausches der Teilnehmer untereinander. Auch die Mitbeteiligung an der Gestaltung der Inhalte bzw. Setzung von Schwerpunkten würde zur Förderung der Kundenbeziehung führen. Ich denke, insbesondere an diesen beiden Punkten hapert es in vielen xMOOC-Angeboten, wie von Rolf Schulmeister zu Recht beklagt. Andererseits stellt dies sicher auch eine der größten Herausforderungen dar. Auch hier ist der Verbundansatz eine wichtige Voraussetzung zur Sicherung der Qualität.

Einnahmequellen – Für welche Werte sind unsere Kunden bereit zu bezahlen?

Klassisch könnten in den verteilten Standorten, also auch bei den Partner-Hochschulen „Prüfungs-Center“ gerne auch virtuell, eingerichtet werden, die dann gegen eine angemessene Prüfungsgebühr ordnungsgemäße ECTS-Prüfungen abnehmen würden. Eine Einschreibe-, Mitglieds- oder Nutzungsgebühr entfällt! Ich denke die vielfältigen amerikanischen Überlegungen zu weiteren Einnahmen funktionieren am deutschen Markt nur sehr begrenzt. Wobei selbst in den USA sind die Hauptakteure sehr unsicher: „Even Ms. Koller is unsure about the future of MOOCs — and her company.“

Ein weiterer wichtiger Unterschied zum klassischen Fernstudium. Nutzer, die keinen Abschluss erreichen wollen, profitieren kostenlos von diesem Angebot. Der Betreiber profitiert ggf. auch von den Beiträgen dieser Teilnehmer, in jedem Fall sind es auch Multiplikatoren.

Durch Einbindung weiterer Wirtschaftspartner (z.B. nach dem Vorbild von Udacity, edX, Coursera in Verbindung mit z.B. VMWare ) bekämen die Studierenden kostenfreien Zugriff auf bestimmte Software-Lizenzen. Zusätzlich könnten mit diesen Partner Werbeeinnahmen generiert werden.

Sekundäreffekt: Zurzeit ist die Aufmerksamkeit für MOOCs auch in Deutschland relativ groß. Die anbietenden Hochschulen haben die Möglichkeit das Format „crossmedial“ zu bewerben und könnten dadurch die Nachfrage insgesamt steigern.

Schlüsselressourcen – welche sind erforderlich?

Welche Schlüsselressourcen erfordern unsere Wertangebote, unsere Distributionskanäle, unsere Kundenbeziehungen und unsere Einnahmequellen? Die personellen Ressourcen stehen bei einem solchen Vorhaben sicher im Vordergrund. Die Entwicklung und Akkreditierung erfordert einen zunächst einmaligen Aufwand, um ein solches neues Format als Studienprogramm anbieten zu dürfen. Natürlich müssen die Qualitätssicherung und die wiederkehrenden Re-Akkreditierungen ebenfalls im Aufwand berücksichtigt werden. Bei der Entwicklung spielen insbesondere rechtliche Aspekte (Urheberrecht) eine nicht zu unterschätzende Rolle, da es ja anschließend um eine offene Verteilung und Verwendung gehen soll, also im besten Fall um CC-lizensierte Materialien. Im Betrieb sind sicher die Gastgeber/Dozenten ganz besonders bei der Lernerbetreuung (vgl. oben Kundenbeziehung) gefordert.

Schlüsselaktivitäten – Produktion, Betreuung und Prüfungswesen

Wie im vorherigen Punkt beschrieben gehört zur Produktion nicht nur das Erstellen der Lernmaterialien (z.B. Videos) sondern auch die Erfüllung von einer Reihe von formalen Anforderungen (z.B. Akkreditierung). Ebenfalls oben erwähnt, die Betreuung der Teilnehmer ist während des Betriebs die wichtigste, qualitätssichernde Herausforderung. Hier trennen sich didaktisch wohl durchdachte Konzepte von schlechten Angeboten, die Rolf Schulmeister erwähnte. Notwendig sind auch auf Seite der Lehrenden neue Kompetenzen, wie z.B. Lernpfadberatung. Schließlich muss über das Prüfungswesen nachgedacht werden. Also weg von klassischen Prüfungen oder auch E-Assessments, hin zu mehr kompetenzorientierten Prüfungsformen (Portfolios in Form von Teilnehmerbeiträgen usw.), die wiederum einen erheblichen Aufwand (Schlüsselaktivität) erforderlich machen. Qualität hat seinen Preis.

Schlüsselpartnerschaften – entscheidender Faktor für ROI

Jetzt kommen wir zu einem ganz zentralen Punkt in diesem Modell: den Schlüsselpartnerschaften, also hier dem Verbund von einer geeigneten (!) Anzahl von Hochschulen im In- und Ausland. Darüber hinaus könnten auch andere geeignete Weiterbildungspartner im Sinne der Öffnung der Hochschulen gegenüber der beruflichen Bildung einbezogen werden (Thema Anrechnung beruflicher Kompetenzen) oder als Unterstützer wie oben bei den Einnahmequellen erwähnt.

Das hier angedachte Modell funktioniert aus meiner Sicht nur im Verbund, in dem insbesondere zwei Schlüsselaktivitäten gemeinsam betrieben werden, nämlich die Entwicklung und die Betreuung. Für eine einzelne Hochschule wären der Aufwand und das Risiko auf dieser Ebene (akkreditiertes Programm) sicher zur Erzielung eines ROI´s zu hoch. Gerade der Reiz sich Hochschul- und Länder-übergreifend zu vernetzen, macht einen wesentlichen Mehrwert dieses Angebotes möglich, um sich von bestehenden Angeboten abzugrenzen.

Kostenstruktur – welche sind hier besonders zu berücksichtigen?

In diesem Modell kommt neben den laufenden Personalkosten bei der Entwicklung, Betreuung und im Prüfungswesen noch der Aufwand der Akkreditierung und Qualitätssicherung (laufende Evaluationen) hinzu. Die Betriebskosten bestimmter Plattformen sind im Vergleich dazu nahezu zu vernachlässigen. Nicht zu unterschätzen sind die Kosten für Tools, Lizenzen und Ausstattung bei der Produktion qualitativ hochwertiger Inhalte. Freilich, diese Aufzählung ist noch weit von einer Vollkostenbetrachtung entfernt, allein wenn ich an die Erstellung von Abschlussdokumenten (Urkunden) denke, die dann doch nicht nur elektronisch produziert werden können ;-).

Fortsetzung folgt morgen:  Blended MOOCs im LLL  3#4

#mmc13 MOOC Business Model – Einführung 1#4

Motivation

Darf ein MOOC, also ein „Massive OPEN Online Course“, bei dem ja die Materialien und der Zugang frei zugänglich bzw. für jeden möglich seien sollen, etwas kosten? Dürfen MOOC´s kostendeckend oder gar gewinnbringend angeboten werden, oder ist dies gesellschaftlich, moralisch, etc. eher verwerflich?

Ein wenig hatte ich den Eindruck, wurde in der letzten Woche (3. Woche im #mmc13: Thema „Open“) diese Fragestellung gleich mitbehandelt, wobei mir die teils sehr einseitigen Positionen zu sehr in Richtung Schwarz-/Weiß-Malerei gegangen sind. Jasmin Hamadeh hat dies in ihrem Beitrag ebenfalls zum Ausdruck gebracht. Eines sollte allen Beteiligten klar sein, das Anbieten/Betreiben eines MOOC´s erzeugt Kosten (i.d.R. Personalkosten und Kosten für das Betreiben der Infrastruktur) und diese müssen zumindest gedeckt werden, ob vom Staat oder einer privaten Gesellschaftsform ist zunächst dabei unerheblich.

Also wenn wir Vielfalt denken wollen, dann wird es vielleicht in Zukunft MOOC-Formate geben (z.B. blended MOOCs), die Anteile haben, die kostenlos angeboten werden und die gleichzeitig Leistungen beinhalten, die bezahlt werden müssen. Es wird Angebote geben, bei denen der Mehrwert vielleicht nicht unmittelbar für jeden sichtbar wird und auch nicht für wen dieses Angebot einen Mehrwert darstellt.

cash cow Cash  Cow by Oldmaison (CC BY-SA)

Ziel dieses Impulses (vier Teile)

Ich konzentriere mich bei den folgenden Ausführungen mehr auf das kreative Schaffen von ein paar Ideen für mögliche Geschäftsmodelle (bzw. erste Ansätze), mit denen ich in der #mmc13-Community die Diskussionen anregen möchte. Ich werde drei Ideen/Entwürfe (Hochschulverbund, bMOOC und fishing for talents) vorstellen, die sicher nicht alle neu sind, aber auf jeden Fall vor dem o.g. Hintergrund diskutiert werden sollten. Allerdings, die o.g. Grundsatzfragen vertiefe ich hier nicht weiter. Vielleicht greifen die anderen Impulsgeber der 4. Woche diese Fragen auf, eine vorherige Abstimmung hat nicht stattgefunden und macht es durchaus auch interessanter ;-).

Fragestellung im #mmc13

Die Gastgeber/Innen des #mmc13 haben für die 4. Themenwoche einige Einstiegsfragen formuliert, die aus meiner Sicht unterschiedliche Qualitäten haben: Welche Motive haben die Anbieter von MOOCs? Wer kommt hier wie auf seine Kosten? Was ist der Return on Investment, wenn die Teilnahme kostenfrei ist? Dies sind genau die Fragen, die sich Gastgeber/Anbieter/Betreiber stellen müssen, um ein kostendeckendes oder gewinnbringendes Business Model zu entwickeln. Genau diese Fragen werde ich mit meinen Vorschlägen/Ideen in ähnlicher Form aufgreifen.

Schaden oder nutzen MOOCs der Bildungswirtschaft? Dies hat für mich wiederum eher die Qualität einer Grundsatzfrage.  Diejenigen, die ein passendes Business Model entwickeln werden den Nutzen in den Vordergrund stellen. Diejenigen, die ihr Geschäftsmodell gefährdet sehen, werden den Schaden beklagen ;-). So erleben wir es täglich in ganz vielen Bereichen, in denen Geschäftsmodellinnovationen etablierte Modelle ergänzen oder gar verdrängen. Mein Impuls wendet sich also den ersten Fragen zu möglichen Innovationen zu. Über Schaden oder Nutzen werde ich hier nicht philosophieren.

Vorgehen – Business Model Canvas

In den drei weiteren Beiträgen motiviere ich meine Idee kurz einleitend. Zur Beschreibung der jeweiligen Idee in Form eines Geschäftsmodells wende ich ein sehr schlankes und pragmatisches Modell an, das von A. Osterwalder und Y. Pigneur entwickelt wurde. Ich halte es für sehr geeignet, um eine gemeinsame Sprache zur Beschreibung, Visualisierung, Bewertung und Veränderung von Geschäftsmodellen zu definieren.

Die Autoren entwickelten dazu eine sogenannte „Business Model Canvas“. Dieses Tool ist eine Art vorbereitete „Leinwand“ mit neun Bausteinfeldern, auf der der Planer/Veränderer so zu sagen zusammenhängende Bilder von neuen oder bestehenden Geschäftsmodellen kreieren kann. Die Canvas hat den großen Vorteil, dass die Wechselwirkungen der neun Komponenten direkt auf einen Blick sichtbar sind und der Planer damit den Überblick behält. Zum kreativen „Ausfüllen“ werden die zentralen Fragen (vgl. Osterwalder & Pigneur) der Wechselwirkungen/Beziehungen den einzelnen Bausteinen zugeordnet. Das Modell und die zugehörigen Fragestellungen habe ich hier ausführlicher beschrieben. Wer tiefer einsteigen möchte, dem sei das o.g. Buch von A. Osterwalder und Y. Pigneur empfohlen.

Ich möchte mit diesen Impulsen vor allem die Teilnehmer anregen, diese Ideen zu diskutieren und „weiterzuspinnen“. Das Modell kann uns in der Diskussion helfen festzulegen, über welchen Einfluss/Baustein im Geschäftsmodell wir gerade diskutieren – es bietet die Möglichkeit eine einheitliche Sprache zu verwenden: worüber reden wir gerade? Und überhaupt: Wofür wären Sie bereit in einem MOOC zu bezahlen? …

Ich freue mich auf eine anregende Diskussion :-).