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Menschen und Veränderungen, woran hakt das?

Menschen und Veränderungen, woran hakt das?

Oder: Der Unterschied zwischen Attitude und Behavior

Unser Gehirn ist auf Effizienz ausgelegt. Wie eine gut geölte Maschine.

Veränderungen und das dabei notwendige Verlernen bzw. Umlernen stört unser geschmiertes System (unsere Routinen). Das mag dieses erst einmal garnicht…

Menschliche Veränderungs- / Lernfähigkeit sowie Lernbereitschaft als zentraler Ansatzpunkt für persönliche und organisationale Entwicklung

Ich möchte hier einmal ein paar Gedankengänge in die digitale Runde werfen, die mich schon seit längerem beschäftigen, da ich sie als zentral für Entwicklungsprozesse bei Menschen erachte.

Auch möchte ich anfangen solche Gedanken bereits transparent zu machen, bevor ich diese (gefühlt) “fertig gedacht” habe.

Also Beta-Gedanken sozusagen, die darauf warten weiter aufgegriffen, verfeinert und konkretisiert zu werden.

Bei der vorherrschenden Komplexität und Schnelllebigkeit um uns herum, leben wir glaube ich eh immer mehr in einer “Beta-Gesellschaft”…

Die Zukunft des Lernens sowie die Veränderungsfähigkeit von Organisationen liegt für mich darin die in dem jeweiligen Kontext gebildeten Routinen, auf Mikro-, Meso- und Macro-Ebene transparent machen zu können und stetig zu hinterfragen. Das schöne ist, dass viele der agileren Methoden bzw. Mindsets dies bereits verinnerlicht haben. Deswegen erachte ich diese auch für sehr zentral in der Transformation von Unternehmen hin zur Netzwerkgesellschaft / Potenzialwirtschaft / VUKA-Welt.

Doch was steht der Veränderungsfähigkeit von Menschen “im Wege”? Wo liegt das Problem, dass wir Veränderungen oftmals zuerst als nicht positiv ansehen?

Die „Entkoppeltheit“ von Attitude und Behavior

Wo ist hier die Steckdose zum Verhalten?

Zwischen Attitude, also unseren Einstellungen und Werten und Behavior, unserem schlussendlich sichtbaren Verhalten, liegt aus meiner Sicht noch eine (unsichtbare) Schicht, die diese entkoppelt.:

Nämlich unsere Routinen, die aus Erfahrungen und erlernten Fähigkeiten gebildet werden.

Sie stellen ganze Verhaltensmusternetzwerke bereit, die für uns oftmals völlig unbewussten und unreflektiert einfach immer und immer wieder abgerufen werden. Klar mag dies unser Gehirn besonders gerne, da diese besonders Energiesparend also effizient für unser Gehirn abzurufen und auszuführen sind…

Wir glauben immer, dass wir kohärente Wesen sind, die sich immer nach ihren Werten gleich verhalten. Doch sind wir meistens aus meiner Sicht immernoch eher inkohärente, kontextabhängige Chamäleons, die mehr wie ein Fähnchen im Wind wehen. Je nachdem, welches Verhaltensmusternetzwerk in einem bestimmten Kontext in der Vergangenheit gebildet wurde tendieren wir sehr stark dazu dieses immer wieder aufs Neue abzurufen.

Sich diese Routinen zuerst bewusst zu machen, um diese Verändern zu können, bedarf einem hohen Aufwand an Zeit und Energie.

Wo haben wir diese noch in unserer vernetzten, schnellen Beta-Gesellschaft?

Verhalten, Werte und ihr Kontext

Unser Verhalten ist viel stärker durch kontextabhängige Routinen geprägt, als uns dies bewusst ist. Unsere Einstellungen sind allerdings oftmals eher idealistisch, global und allumfassend.

Wenn sich unsere Werte und Einstellungen ändern, haben wir unsere bisherigen Routinen / Verhaltensmuster allerdings nicht automatisch so stark „irritiert“, dass diese sich direkt und automatisch mit verändern.
Somit haben unsere Werte keinen direkten Einfluss auf unser Verhalten. Attitude und Behavior sind entkoppelt.

Ein Beispiel: Wenn ich jemanden frage: „Findest du wir sollten die Meere besser vor Verschmutzung, insbesondere Plastik schützen?“, werde ich sehr oft die Antwort erhalten, „klar, das sollten wir auf jeden Fall, da…“.
5 Minuten später geht die selbe Person in einen Supermarkt, kauft einzeln eingeschweißte Ananasscheiben aus Südafrika und trägt diese in einer neuen Plastiktüte nach Hause. Das Bewusstsein, dass wir mit unseren Meeren besser umgehen sollten ist da, doch hat dieses oftmals noch keine Auswirkungen auf unser tägliches Verhalten. Hierzu müssten wir uns konstanter selbstreflektieren, um uns unsere automatisierten, oft unbewusst ablaufenden Routinen bewusst zu machen.

Wirkliches, „nachhaltiges“ Lernen findet aus meiner Sicht nämlich nur statt, wenn dies auch Auswirkungen auf unsere Verhalten hat.

Sonst würde ich eher von „Wissensspeicher füllen“ sprechen, was zwar neues Wissen anhäuft, aber keine Auswirkungen auf unser Verhalten und damit auch Fähigkeiten hat.

Wir sind gut darin, sehr effizient den Wissensspeicher zu füllen, aber dies zumeist äußerst ineffektiv und ohne wirkliche, positive Auswirkungen auf unser Verhalten. Also eigentlich eine eher sinnlose Art des „Lernens“, was es ja in dem Sinne dann gar nicht ist, wenn der Satz gilt, das Lernen nur dann stattfindet, wenn sich auch das Verhalten ändert.
Könnte dies mit der Art zu tun haben, wie wir in der Schule in Bezug auf Lernen sozialisiert wurden? Ich denke, ja.

Somit findet in den meisten Lern- und Trainingssettings gar kein wirkliches Lernen statt, da in den aller wenigsten Fällen daran gearbeitet wird, wie und wo das neue Wissen zu konkreten Verhaltensänderungen führt.

Kontextunabhängige Transferfähigkeit heißt hier mein Schlagwort, welches ich als die Königsdisziplin der Lernfähigkeit ansehe.

Ein Lernsetting zur Stärkung dieser Kompetenz zu entwickeln, dass fände ich einmal spannend! 🙂 Wer Lust hat daran mitzuwirken, meldet sich einfach mal bei mir. 🙂

Veränderung ist das Aussetzen und vor allem auch VERLERNEN von Routinen, um Platz für neue Verhaltensmuster zu schaffen.

Unser Gehirn ist auf Effizienz ausgelegt. Neue Routinen sind zuerst einmal ineffizient und Fehlerbehaftet (0-Fehlerkultur lässt grüßen ;-)). Nur wenn das Umfeld eine Veränderung wirklich notwendig macht, finden deshalb Veränderungen statt (siehe auch „Sence of Urgency“ nach John P. Kotter). Denn diese kosten viel Energie, die wir oftmals nur bereit sind aufzubringen, wenn es echt echt, ganz echt, notwendig ist.

In einem Workshop mit Klaus Doppler, meinte dieser einmal sinngemäß zu mir:

“Menschen verändern sich immer nur dann, wenn der Leidensdruck groß genug ist.”

Ich empfand dies als eine harsche und für mich irritierende Aussage, die mich immer noch beschäftigt. Mittlerweile muss ich ihm hier leider mehr recht geben, als ich mir das wünsche. Ohne eine Stufe der Entwicklung erreicht zu haben, auf der man sich stetig selbstreflektieren kann, sich seinen Routinen bewusst wird, ist dies aus meiner Sicht leider sehr zutreffend. Aber ich sehe auch Licht am Ende des Tunnels. Wir können diese Fähigkeit entwickeln und Veränderung, wenn wir es besser als Entwicklung bezeichnen, in unsere Verhaltensmuster integrieren. So zumindest mein Eindruck heute. 🙂

Doch was passiert, wenn kontinuierliche Veränderung ein Teil der Routine wird?

Ist dies überhaupt möglich?

Menschen sind Gewohnheitstiere und folgen oftmals gerne dem gleichen Pfad…

Wenn man als Routine die kontinuierliche Weiterentwicklung verinnerlicht hätte, dann könnte dies doch bedeuten, dass neue Rahmenbedingungen, neues Wissen und die sich dadurch verändernden Einstellungen leichter auch zu Verhaltensänderungen führen, oder nicht? Die oben bereits angesprochene Selbstreflexionsfähigkeit, also eine Position auf einer Meta-Ebene einnehmen zu können, um die eigenen Routinen besser zu beobachten bzw. diese erst transparenter wahrnehmen zu können, erachte ich hierbei für sehr wichtig. Wo lernen wir so etwas? In der Schule und Hochschule leider schon einmal nicht.

Ich stelle mir die Frage, ob wir Rahmen bauen können, die den Drang sich dauernd weiterentwickeln zu wollen quasi als Kulturmuster in ihrer DNA haben? Dies schreit an dieser Stelle im Prinzip nach dem Fabelwesen der Lernenden Organisation.

Wenn wir es schaffen, dass das Umfeld / der Rahmen eine kontinuierliche Veränderung unterstützt und vorlebt, würden auch die für alle Menschen wichtigen Bedürfnisse nach Zugehörigkeit und Anerkennung in diesem System “greifen”. Diese Kulturmuster damit weiter verstärken, da das vorherrschende System einem dies positiv vorlebt. Man könnte auch sagen, da das soziale Umfeld dies von einem „fordert“ (sozialer Druck).

Ich glaube hierin liegt irgendwo der Schlüssel zu einer „echten“ Lernenden Organisation, die im Wandel zur Netzwerkgesellschaft aus meiner Sicht zu DEM entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden kann, welchen eine Organisation benötigt, um sich weiterhin am Markt erfolgreich platzieren zu können.

Hier spielen aus meiner Sicht nun auch ganz stark die immer stärker aufkommenden „agileren“ Methoden als Teil der DNA (vorherrschende Kulturmuster) eines Systems mit hinein. Die einzelnen Fragmente aus z.B. den Bereichen Lean Startup, SCRUM, Design Thinking, Effectuation, Working Out Loud, BarCamps,… dienen hierbei nicht nur als Treiber für eine Rückbesinnung auf Kundenbedürfnisse bzw. das Lösen von Problemen im Sinne der Kunden, sondern auch als rahmenbildende Enabler einer Lernenden Organisation.

Zu dem Thema der Lernenden Organisation möchte ich noch gesondert einen Artikel schreiben und belasse es deswegen hier erst einmal dabei. Ich werde diesen hier dann noch verlinken, wenn er fertig ist.

Verändern, Lernen und Verlernen = same same but different!?

Verändern und Lernen aber auch Verlernen stehen für mich in einer starken Wechselwirkung zueinander. Das Eine ohne das Andere gibt es nicht. Könnte man die beiden Begriffe einfach gleichsetzen? Könnte der Begriff Entwicklung beide unter sich vereinen?

Oder ist Verändern eher ein Teil von Lernen, da man immer erst etwas lernen muss, bzw. sein Verhalten ändern muss, um sich tatsächlich zu entwickeln?

Warum wurde Lernen und Verändern, im Corporate Deutsch „Learning” und “Organizational Change” / “Organizational Development” aber in den Unternehmen dann künstlich getrennt? Ist das sinnvoll?

Was bedeutet dies im Rahmen der aufkommenden Netzwerkgesellschaft?

Willkommen in der Netzwerkgesellschaft!

Die Netzwerkgesellschaft ist bunt, ohne Hierarchien und voll vernetzt

Ich habe den Begriff hier oft genutzt, ohne zu sagen, was ich damit meine. Was genau, dem möchte ich auch noch einen extra Artikel widmen. Es hier aber schon einmal kurz anreißen.

Für mich sind die Trends unserer Zeit wie NewWork, Nachhaltigkeit, Vernetzung, Agile- und Peer-Methoden, Industrie 4.0, künstliche Intelligenz, unser Innovationskraftproblem… nur Teilaspekte eines viel tiefergreifenden Wandels in Richtung einer Netzwerkgesellschaft / der Network Society.

Meine Annahmen beruhen dabei auf einem Modell aus der Entwicklungspsychologie namens Spiral Dynamics, eigenen Beobachtungen, sowie den Publikationen des ZukunftsInstituts z.B. das Neue Wir-Gefühl, dem Artikel zu Potenzialwirtschaft und den Talks und Büchern von Gunter Dueck (z.B. Flachsinn) und Simon Sinek. Zu Spiral Dynamics habe ich bereits einmal einen Artikel geschrieben, der auch das Modell etwas erläutert. Siehe hier. Auch in einem Podcast habe ich darüber gesprochen (dies war mein Erster ever und ehrlich gesagt, finde ich diesen nicht so wirklich gelungen von meiner Seite aus, aber er erläutert das Modell Spiral Dynamics relativ kurz und knapp. Diesen findest du hier). Wer etwas mehr dazu hören möchte, kann sich das Video von Leo von Actualized.org dazu anschauen, der dieses wirklich umfassende und äußerst komplexe Modell sehr gut erläutert. (Link zum Video)

Welche Auswirkungen haben meine Ausführungen hier aber nun konkret auf Corporate Learning, Change- sowie Innovation Management in Organisationen? Dies ist wie an so vielen Stellen in diesem Artikel eine offene Frage, für die ich mir einmal gesondert Zeit nehmen möchte.

Toll fände ich, wenn dieser Artikel euch zum Nachdenken anregt und ihr selbst eure Gedanken dazu, seien diese auch noch unausgereift und „unperfekt”, einmal niederschreibt und veröffentlicht.

Falls dies geschieht, bitte verlinkt diese hier, dass ich auch daran teilhaben und neue Ideen daraus formen kann.

Weiterführungen, Konkretisierungen oder auch Verwerfungen meiner Gedanken wären somit sehr willkommen. Also nur raus damit, falls euch etwas dazu im Kopf herumschwebt.

Meine Abschlusshypothese lautet: Wenn wir es schaffen die richtigen Rahmen zu designen, die die Zwischenschicht der Routinen zwischen Attitude und Behavior „steuerbarer“ für das Individuum macht, lösen wir sehr viele der Themen, die uns im Rahmen von NewWork bzw. der Netzwerkgesellschaft begegnen.

 

 

Communities, Social Collaboration Tools und ihre Hürden

Communities, Social Collaboration Tools und ihre Hürden

Oder warum klappt das oft nicht mit dem kollaborativen Arbeiten und Lernen?

Im Rahmen des MOOCathon – Corporate Learning 2025 (#cl2025) wurde von Bosch eine Grafik eingebracht, die zeigt, was Bosch im Rahmen von „digital collaboration“ für wichtig erachtet.

Wie ich finde eine wirklich gelungene Aufzählung mit wichtigen Stellschrauben, um das Thema NewWork / Arbeiten 4.0 nicht nur digital zu unterstützen.

Ich würde aus der Grafik gerne einen Aspekt noch einmal besonders beleuchten, da ich ihn für zentral erachte. Und zwar den Punkt Anerkennung oder auch Wertschätzung. Ohne diese, ist der Rest m. E. einfach nur eine schöne Idee. Wie ein Leitbild, welches einmal erarbeitet und dann in der Eingangshalle aufgehängt wurde. Hierbei ist auch mehr der Wunsch der Vater des Gedankens, dass dieses Leitbild Einfluss auf die Unternehmenskultur hat…

Warum engagieren sich Menschen in Netzwerken? Warum funktionieren einige Communities gut, aber die meisten eher weniger gut?

Im Privaten funktionieren diese aus meiner Sicht tendenziell besser, da man sich an einem selbst gewählten Thema, für welches man eine Leidenschaft besitzt, beteiligt. Dort ist man unter „Gleichgesinnten“, fühlt sich verstanden und erhält Wertschätzung durch die Community. Falls dies nicht der Fall ist, wird das Netzwerk sehr schnell wieder in sich zusammenfallen.

Ein Blick auf private Freunde-Communities:

Ich durfte bis jetzt in 3 Städten in Deutschland leben und bin dadurch in mind. 4-5 Whatsapp- und Telegram-Gruppen. Diese setzen sich zwar aus Freunden zusammen, die aber oftmals ganz unterschiedliche oder lediglich ein paar sich überschneidende Interessen haben.

Ich habe dabei beobachtet, dass in diesem Kontext die Community nur „funktioniert“, wenn man es schafft, mit einem Beitrag eine kritische Masse an Gruppenmitgliedern von sagen wir einmal 30-50% anzusprechen. Also deren Bedürfnis bzw. deren Leidenschaft in dem jeweiligen Augenblick zu treffen. Wenn dies einmal klappt, folgt der Rest einfach. Ich glaube man fühlt sich ab einer kritischen Masse „sozial verpflichtet“ ebenfalls zu reagieren.

Bei so kleinen und heterogenen Gruppen ist dies äußerst schwierig. Zumeist sind diese Gruppenchats eher selten aktiv. Außer man findet sich zu einer gemeinsamen Aktion zusammen. Leichter ist es aus meiner Sicht bei themenfokussierten Communities mit einer hohen Anzahl an Teilnehmern. In diesem Kontext sollte es leichter fallen stabile und aktive Communities zu erzeugen.

„Resonanz im System zu erzeugen ist in einer Zeit der „Reiz- und Inhaltsüberflutung“ gar nicht mehr so einfach…“

Wenn jemand mehrfach Beiträge für die Community leistet, auf die nicht reagiert wird, dann wird diese Person auf Dauer ihr Engagement einstellen, da die Wertschätzung fehlt. Dabei reicht bereits ein Smiley, LOL, oder der Gleichen zumeist schon aus, da unser Gehirn sofort anfängt Dopamin auszuschütten. Was uns ein gutes Gefühl gibt. Falls dies nicht geschieht, verfällt man relativ schnell in einen passiven Reagieren-Modus. Eine Überflutung mit Reizen, wie z.B. durch zu viele offene Tätigkeiten, Druck oder Stress, kann diesen Effekt schnell verstärken.

Wenig Wertschätzung, mehr passiv reagieren gepaart mit einer zu vollen ToDo-List ist aus meiner Sicht nicht wirklich ungewöhnlich in unserem wirtschaftlichen Kontext. Hierin stecken einige Stellschrauben, die für den Aufbau von Communities hinderlich oder förderlich sein können. Wie z.B. das Entlohnungs- und Bonussystem in Organisationen. Communities sind nun mal soziale Systeme in denen ein hohes Maß an Wechselwirkung herrscht, die stark durch die vorherrschenden Prozesse und Strukturen beeinflusst werden.

Hypothese:Der ganzheitlich betrachtete, organisationale Rahmen, in welchem sich die Unternehmenskultur entwickelt, macht einen großen Teil dabei aus, ob Communities in Unternehmen Mehrwerte stiften können.“

Deswegen reicht es nicht aus, einfach mal ein Tool einzuführen und dann, selbst unter großen Anstrengungen (Maßnahmen, Interventionen), zu hoffen, dass sich darin langfristig funktionierende Communities bilden. Wenn der Rahmen, also die Prozesse, Strukturen und Fühunrungskultur dies nicht unterstützen, kann ein Tool dabei nur selten helfen. Im Gegenteil, es kann regelrecht zur Abstoßung des Neuen durch das System kommen.

Wertschätzung ist etwas, was kulturell gewünscht und unterstützt werden muss, sonst findet es nicht statt. Die schwäbische Kultur ist hier evtl. ein passendes Beispiel. Wenn es heißt: „Nicht geschwätzt, ist gelobt genug“, dann wird in diesem Kontext der Aufbau von Communities bereits durch diesen kulturellen Aspekt erschwert.

Wertschätzung ein Feldversuch

Ich habe das Thema Wertschätzung einmal etwas am lebenden Objekt getestet (aber bitte nicht meinen Freunden erzählen! :D).

Sagen wir es gibt 2-3 Personen, die öfter Beiträge wie Links, oder Fragen teilen. Wird eine dieser Personen regelmäßig wertgeschätzt und die Anderen nicht, dann ist es wahrscheinlicher, dass die wertgeschätzte Person weitere Inhalte einstellen wird. Möglicherweise sogar öfter als zuvor. Die Anderen werden dies dagegen weniger tun. So zumindest meine Beobachtung.

Die 90/9/1-Regel:

Besonders wenn Communities noch klein sind, und es nicht genügend Personen gibt, die zu den im Schnitt 1% der wirklich aktiven Content Erstellern und Teilern gehören, sondern mehr zu den 90% der Menschen, die im digitalen Netz rein konsumieren, ohne sich dabei aktiv einzubringen, gibt es nicht genügend Personen, die dem 1% die Wertschätzung entgegenbringen, die diese sich wünschen. Es gilt in Communities aus meiner Sicht also nicht nur von den 90% einige zu aktivieren, um die 9% der teilweise aktiven etwas auszubauen, sondern auch die 1% der aktiven und die 9% der teilweise aktiven zu wertschätzen, um sie nicht zu „vergraulen“ (siehe 90/9/1 Regel des Internets: https://de.wikipedia.org/wiki/Ein-Prozent-Regel_%28Internet%29).

Im Arbeitskontext ist es allerdings, wie bereits angedeutet, noch viel schwieriger Communities, die von alleine funktionieren, zu etablieren. Die vorherrschende Unternehmenskultur beeinflusst dies entscheidend. Zurzeit sehen viele Menschen, systembedingt, ohne eigenes Verschulden, Arbeit nur noch als notwendiges „Übel“ an. Dadurch verspüren diese natürlich auch keine positiven Emotionen, keine Leidenschaft für die Themen im Arbeitskontext. Falls zudem ein organisationaler Rahmen vorherrschend ist, bei dem es mehr um Controlling, Steuerung, Befehlsketten, Funktionieren (am besten wie eine Maschine) geht, wird das Bilden von Communities, zumindest aus meiner Sicht, so gut wie unmöglich sein. Besonders dann, wenn der Austausch nicht als „Arbeit“ angesehen wird, sondern als „Störung“ in der möglichst effizienten (nicht effektiven!) Abarbeitung vordefinierter Prozesse.

„Was machst du da? Filmchen gucken? Mit den Kollegen chatten? Dein Leben will ich haben! Hast du nichts anderes zu tun?“

In einer solchen Kultur, die, wie ich glaube systembedingt in den meisten Firmen in Deutschland noch dominant ist, können Communities höchstens in kleinen Teilbereichen funktionieren. Dort wo es eine Führungskraft geschafft hat, ihre eigene kleine Subkultur zu kreieren…

Wie oft habe ich schon gehört: „Ja, diese Chats sind doch wie Foren, das haben wir schon einmal probiert, aber keiner hat mitgemacht.“ Und zumeist noch im gleichen Atemzug: „Ja, dieser Austausch ist ja bestimmt ganz gut, doch wie kann ich nun messen, wie sich die Kompetenzen dadurch verbessert haben, oder sehen, ob die Mitarbeiter das Video auch angeschaut haben? Und wie kann ich verhindern, dass dort zu viele Privatnachrichten und Inhalte geteilt werden?“…

Communities haben in den so ausgeprägten Kulturen auch kein wirkliches „standing“. Man macht sie halt mal „auf“, weil man gelesen hat, dass das gut für die Innovationskraft wäre. Aber eine besonders beim Start so wichtige Betreuung und Hilfe der Community-Mitglieder bleibt dabei oftmals aus. „Dafür haben wir keine Ressourcen / keine Zeit…“.

Hypothese: So klappt‘s leider nicht mit dem Nachbarn äh, aktiven Netzwerken.

NewWork bedeutet also nicht freies Mittagessen, Flex-Office, Tischkicker oder zwei Hierarchie-Stufen zu streichen, sondern eine ganzheitliche Transformation von Organisationen, ohne diese das Bilden von Communities in z.B. Social Collaboration Tools wie SAP Jam, Stackfield, Yammer, Asana,… eine sehr herausfordernde Aufgabe sein wird.

Wenn aber auch der organisationale und kulturelle Rahmen solche neuen Collaboration Tools unterstützt, wird man erleben, was für fantastische Dynamiken in solchen Systemen entstehen können. Trotzdem bin ich nicht der Meinung, dass man jetzt sagen sollte: „Ok, wir müssen erst unsere Kultur verändern, um dann die digitalen Helfer zu implementieren.“ Denn die Neuen, auf Zusammenarbeit ausgelegten Tools dienen auch gleichzeitig als Rahmengeber, als eine Variable im System, welche Einfluss auf die Kultur hat. Man sollte sich jedoch nicht der Illusion hingeben, dass man ein solches Tool einfach mal zur Verfügung stellt und dann sofort 80% Juhuuu schreien und die Option aktiv nutzen. Es darf nicht vergessen werden, dass wir Menschen Gewohnheitstiere sind und in den letzten Jahrzehnten im Arbeitskontext darauf getrimmt wurden möglichst nicht selbstständig zu denken, sondern die Prozesse, wie gewohnt, bestmöglich abzuarbeiten. Mühsam muss sich das Eichhörnchen im Community-Bereich ernähren, bevor mal eine dicke Ernte ansteht… Wenn 20-30% der Belegschaft ein solches Tool zum Start annehmen würden, würde ich dies bereits als gelungenen Start bezeichnen.

Aber Vorsicht! Das althergebrachte Bauen von Prozessen, die eine Nutzung im Prinzip verpflichtend machen, hilft hier nicht mehr. Im Gegenteil!

Klar, KVP darf / soll / muss man schon lange machen. Hat aber oft ja auch nicht wirklich funktioniert, da man dafür auch wieder eine Kultur des ständigen Lernens und genauso Verlernens!!! benötigt… Zudem wird dabei oftmals nur an der Effizienz gedreht. Aber ob der ganze Prozess überhaupt noch sinnvoll ist, wird hierbei eher weniger betrachtet / erkannt. Bestes Beispiel ist hier aus meiner Sicht Lean Management. Da steckt so viel Potenzial drin… auch im Hinblick auf das Fabelwesen der Lernenden Organisation, doch die wenigsten haben es geschafft dieses zu nutzen. Positive Beispiele sind m.E. Festo, Porsche und Festool.

Bei den meisten Firmen waren viele Jahre Berater im Haus, die das Thema zum „Fliegen“ bringen sollten, aber ohne sich darüber Gedanken zu machen, welcher Kultur diese Methoden bedürfen und wie die Führungskräfte dies, z.B. mittels Kata-Coaching, zum Leben erwecken müssen… Prozesse und Strukturen sind hier klar zu kurz gegriffen. Wenn es natürlich auch einfacher ist, an Prozessen zu arbeiten, als an der Kultur, da diese oftmals etwas nebulös erscheint, schwer greifbar und „manipulierbar“ ist… Da kann man sich als z.B. externer Berater schnell die Finger dran verbrennen, da auch die internen, politischen Gegebenheiten hier mit hineinspielen. Komplexe Systeme mit Wechselwirkungen eben… Prozesse und Strukturen, darüber kann man leichter sprechen und diese lassen sich auch viel leichter verändern… Doch Menschen erwecken diese, zumindest noch,  zum Leben. Da wird es dann vielen doch noch etwas zu komplex und heikel.

Als essenziel erachte ich für den Start von Communities z.B. in einem ESN (Enterprise Social Network) gute „Community Hebammen“, die die „Early Adopter“ wertschätzen und ihnen die Anerkennung geben, die sie auch verdient haben.

Vielleicht würde ein „Community Heros Award“ hierbei auch helfen.

Zusatz:

Was mir beim Schreiben noch aufgefallen ist, ist, dass die Zeiten der „leichten“ Lösungen wohl immer mehr vorbei sind. Prozesse und Strukturen sind im Vergleich zu Communities, Netzwerken, Unternehmenskulturen so etwas wie Kindergarten vs. Forschungszentrum. Das Schöne daran aus meiner Sicht als externer Unterstützer von Unternehmen ist, dass bei diesen Themen externe Helfer, vielleicht zum ersten Mal, wirklich notwendig und hilfreich sein können, da sie noch nicht vom System „absorbiert“ wurden. Dadurch lassen sich kulturelle Wirkzusammenhänge besser erkennen. Eine systemische Ausbildung erachte ich dafür als sehr wichtig, um die richtige Haltung zu haben sowie sinnvolle Techniken für komplexe Systeme zu kennen. Mit fertigen Lösungen um die Ecke zu kommen, kann hierbei nicht mehr funktionieren und auch die zugekauften, externen Ressourcen werden mehr Fehler in den Transformationsprozessen machen. Hierfür ist auch ein Umdenken auf Dienstleister- und Klientenseite wichtig, sonst erhält man wieder nur klassische Consultants, die sich auf Analysen und dann neue Prozesse und Strukturen stürzen, da sie hierbei am ehesten die richtigen Kniffe kennen und sich damit auch wirklich gut und lange in ein Unternehmen graben können, was zuträglich für die eigene Karriere und das Portemonnaie ist. Wirkliche Mehrwerte für die Klienten können dadurch, so glaube ich, nicht mehr erzielt werden. Auch dieses System befindet sich also im Umbruch und wird dabei mehr zu einer „Solution Development Community“!?? Spannende Zeiten! 🙂

Dieser Artikel ist auch auf folgenden Blogs veröffentlicht worden:

http://janfoelsing.de/jansnetSocial/2017/08/23/communities-social-collaboration-tools-und-ihre-hurden/

http://www.elevationlabs.de/communities-social-collaboration-tools-und-ihre-hurden/

„Natürliches Lernen“, der Garant für „echtes“, nachhaltiges Lernen!?

„Natürliches Lernen“, der Garant für „echtes“, nachhaltiges Lernen!?

Wie funktioniert Lernen eigentlich, wenn wir es nicht als solches „labeln“, sowie planen und steuern wollen?

Wie lernen wir eigentlich in Systemen, in denen die Lernpfade und die Soll-Kompetenzen nicht von anderen vorgegeben werden, ist für mich eine aktuelle Frage, die mich in letzter Zeit öfter beschäftigt hat. Gibt es auch Situationen in unserem Leben, in denen wir uns neue Fähigkeiten oder Wissen aneignen, ohne, dass wir dies als für uns so erlerntes, klassisches Lernen wahrnehmen? Lernen, wie wir es z.B. im Privaten, aber auch Startup-Bereich leben, ohne es explizit als solches zu kennzeichnen. Nicht wie es uns in einer (Hoch)Schule oder auch noch in vielen klassischen Trainingssettings oder gar Qualifizierungsmaßnahmen /-programmen, vorgelebt wird.

Ich möchte diese Art des „freien“, „ungelabelten“ Lernens im forthinein als „natürliches Lernen“ bezeichnen.

In meiner beruflichen Zeit durfte ich bereits in vielen Arten von Systemen tätig sein. Von multinationalen Konzernen, über Mittelständler, hin zu kleinen Unternehmen und NGOs, sowie dem staatlichen Bildungssektor. In den letzten 2 Jahren nun auch im Startup-Bereich. Zum einen als Freiberufler in einem Startup Incubator und zum anderen mit meinem eigenen Startup.

Die (Lern-)Kultur, in der ich mich bis jetzt am wohlsten gefühlt habe, ist dabei ganz klar die des Startup-Sektors. Besonders Hochschulen aber auch Konzerne erscheinen mir zu starr und unflexibel. Es geht in diesen Systemen, gefühlt, zumeist nur darum Vorgaben und Prozesse zu befolgen, um möglichst nicht „negativ“ aufzufallen. Damit wird sehr viel Energie aufgewandt, die internen Richtlinien am „Laufen“ zu halten. Aber eine positive Entwicklung, also marktfähige Innovationen bzw. -Geschäftsmodelle, in deren Kontext auch ganz viel Lernen vonstattengeht, passiert besonders in den Bereichen, wo es „unbequemer“, undefinierter, offener zugeht. Wo nicht alles geplant, strukturiert und vorgegeben ist. Wo noch genug Restenergie übrig ist, um sich überhaupt den Raum nehmen zu können kreativ-schöpferische Lösungen zu entwickeln. In der Thermodynamik nennt man dies den Grad der Entropie. Je höher diese in einem System ist, desto weniger Energie ist ungebunden im System vorhanden. Das System wird zuerst stabiler, was ja perse nicht falsch, sogar oftmals gut ist. Bei „zu viel Entropie“ wird das System, wie beispielsweise ein Unternehmen, aber zunehmend starrer. Dabei bleibt die Lern- und Veränderungsfähigkeit und somit die Innovationskraft auf der Strecke. Dies bedeutet, dass wir den Rahmen für Lernprozesse neu stecken sollten, um neue Energie für neue Ideen schaffen zu können.

Im Folgenden möchte ich erläutern, wie ich „natürliche Lernprozesse“ bei mir selbst und im Startup-Bereich wahrgenommen habe.

Startups befinden sich z.B. häufig in Coworking Spaces und anderen, oft auch digitalen Netzwerken, um sich mit Gleichgesinnten besser vernetzen zu können. Vernetzung spielt bei Startups ohnehin eine äußerst wichtige Rolle. Dabei verschwimmen die Unternehmensgrenzen zunehmend, da man sich gegenseitig viel stärker unterstützt. Man könnte dies vielleicht auch als die Vorstufe bzw. den Startpunkt zu „fluiden Organisationen“ bezeichnen? Lernen passiert dabei ganz „natürlich“ im täglichen Doing. Man befindet sich z.B. in einer Situation, in der ein anderes Startup schon einmal war und kann so lernen, was bei dem anderen Startup funktioniert hat und was nicht. Der Eine hilft dem Anderen z.B. bei Online Kampagnen, dafür hilft der Andere dann z.B. bei der Homepage. Moderne Arbeitswelten (NewWork) kennen im Bereich von Startups oftmals schon keine Unternehmensgrenzen mehr. Es geht vielmehr um Kompetenzen und zwar bei Menschen, die sich erst einmal gegen einen sicheren Gehaltsscheck entschieden haben, um etwas tun zu können, worauf sie wirklich LUST haben. Was hat dies jetzt mit „natürlichem Lernen“ zu tun? Ich beschreibe hier bereits etwas die Rahmenbedingungen, die herrschen, wenn Menschen freiwillig, viel und intensiv lernen, ohne dies als geplante Vorgabe oder Muss zu verstehen. Im Startup-Bereich herrscht vom Start her eine enorm hohe, intrinsische Lernmotivation, die zudem noch an Emotionen gekoppelt ist. Ein wahrer BOOST für nachhaltiges Lernen und Kreativität, zumindest wenn man der Hirnforschung nach z.B. Prof. Dr. Gerald Hüther Glauben schenken mag. Finanziell bedeutet diese Situation oftmals eine große Unsicherheit und trotzdem tun Startups es (Intrinsische Motivation).

 

Lernen im Corporate – vs. Startup-Bereich:

„Herr Müller, Sie müssten diese Woche noch unbedingt die Facebook Kampagne für unser bald live gehendes, neues Produkt starten.“

„Oh, ich habe aber leider noch keinen Plan von Facebook-Ads, da wir diesen Kanal noch nie zuvor genutzt haben. Warten Sie kurz, ich gehe lieber in 3 Wochen zuerst auf ein Online Marketing Seminar für 2.000€, danach mache ich unsere neue Online-Kampagne. Sonst kann ich das ja gar nicht. Sie müssen das aber zuerst noch mit meinem Chef klären, der das Budget beim Bereichsleiter prüfen muss. Ich hoffe nur, das können Sie noch im nächsten Quartalsmeeting nächste Woche besprechen, sonst verzögert sich das Ganze noch etwas. Vorher kann ich da leider nichts machen.“

Eine vielleicht nicht völlig untypische Szene, aus dem Lernalltag eines größeren Unternehmens. In dem Training sitzt man dann, hört viel zu und wenn es gut läuft macht man auch 2-3 praktische, aber dennoch fiktive, Beispielaufgaben. Zumeist kommt die Person anschließend aus dem Training zurück, und hat erst einmal 3-4 dringliche Themen zu erledigen, die in der Zeit der Abwesenheit liegengeblieben sind, bevor es an die tatsächlich praktische Anwendung des Erlernten geht. Bis dahin ist das erworbene Wissen, bereits wieder zu über 70% weg (siehe Vergessenskurve nach Ebbinghaus). Und man merkt zudem, was eigentlich hätte noch Thema in dem Training sein sollen, um die anstehende Aufgabe bestmöglich erfüllen zu können…

Im Startup-Bereich hingegen, laufen diese Lernprozesse ganz anders ab.

Es tritt ein Fall auf, für welchen noch nicht genügend Fähigkeiten im Startup-Team vorhanden sind. Zuerst wird einmal Google oder immer öfter auch direkt YouTube befragt (Micro Learning). Über die dort gefundenen Quellen kann man oftmals bereits das notwendige Wissen sammeln. Falls nicht, wird das unmittelbare Umfeld z.B. im CoWorking-Space zu Rate gezogen, oder im digitalen Netzwerk nachgefragt (VernetzungsdichteKonnektivismus).

Der Suchende erhält dann entweder live vor Ort als eine Art ad-hoc Training / Peer Support am echten „Problem“ Hilfe, oder aus dem erweiterten (e)Netzwerk z.B. via Skype oder Google Hangouts. Learning by Doing in Paradeform im REALEN Problemkontext, welcher an ein aktives / akutes Bedürfnis, also eine Emotion gebunden ist (Kognitivismus). Man könnte es auch als Peer- bzw. Social Learning gepaart mit einem Schuss ad-hoc Peer-Coaching bezeichnen. So entstehen in Coworking-Spaces unter Startups oder Kleinfirmen nebenbei oftmals firmenübergreifende Communities of Practice – und das ohne Prozesse und großen Aufwand die Menschen zum Lernen und Austausch „zu bewegen“, also mittels vieler „Interventions- und Motivationsmaßnahmen“… Verrückte Welt! 😀

Falls das Netzwerk einmal nicht helfen kann, werden oftmals online Kurse auf z.B. Udemy, Coursera, edX oder Udacity genutzt. Diese sind immer direkt zugänglich und die Kosten liegen meist zwischen 0-50€. Josh Bersin (Link auf seinen Namen: http://joshbersin.com/2017/03/the-disruption-of-digital-learning-ten-things-we-have-learned/) beschreibt dies in seinem wirklich tollen Artikel über „The Disruption of Digital Learning“ als Learning auf der Micro-Ebene. Also im „moment of need“, welches auch unter Performance Support bekannt ist.

Zudem werden im Startup-Bereich für Wissenslücken und den stetigen Blick über den Tellerrand oftmals die im Startup-Kosmos häufigen Netzwerktreffen genutzt. Diese finden zumeist abends im zeitlichen Umfang von max. 2-3 Stunden statt, in dem es Impulsvorträge und kleine Wissenshappen oftmals frei Haus, oder für max. 20-70€ den Abend gibt (Micro Trainings). Man hilft sich über die Unternehmensgrenzen hinaus im Netzwerk, was sich auf diesen Veranstaltungen zumeist auch noch stetig vergrößert. Im Nachgang dann auch gerne weiterhin mittels digitaler Tools wie Slack, Facebook oder Xing, aber auch immer öfter über Tools wie z.B. Asana und DaPulse.

Bei “natürlichen Lernprozessen“ kommt es somit oftmals ganz ungesteuert und unorganisiert zu einem Mix zwischen autodidaktischen Lernphasen gepaart mit ad-hoc Trainings und -Coachings (Blended Learning) und dies in Präsenz sowie digital.

„Agiler“ und „nachhaltiger“ geht es zurzeit aus meiner Sicht nicht.

 

Wie wird sich sonst noch Wissen im Startup-Bereich angeeignet?

Neue, interessante Artikel, die zumeist in Newsfeed-Readern wie Feedly oder als gelikte Seiten über Facebook abonniert wurden, werden über z.B. WhatsApp, Slack, Twitter, Confluence, Podcasts, eigene oder Netzwerk-Blogs sowie Pinterest getauscht, angereichert, diskutiert (Behaviorismus, Knowledge Sharing, Konnektivismus).

Dabei entstehen ganz beiläufig Knowledge Communities, in denen Lernen ganz natürlich, selbstinitiiert und -gesteuert „passiert“. Oft werden diese Inhalte über das mobile Endgerät „konsumiert“ (Mobile Learning).

Die für einen persönlich interessanten Artikel werden dann in einem Personal Learning Environment / Personal Storage Space wie z.B. in Evernote oder OneNote in den persönlichen Fundus aufgenommen. Nicht selten entwickeln sich in diesem Prozess neue Ideen, die analog oder digital niedergeschrieben werden, oder direkt im nächsten Online Meeting mit den Kollegen besprochen, oder über Slack bereits vorab geteilt, um die Meinung der Anderen einzuholen.

Auch wenn bei Startups sehr stark versucht wird, sich in Teilbereichen fundierte Fähigkeiten anzueignen, um die Kompetenzausprägungen im Team möglichst ergänzend zu gestalten, bleibt der Blick doch umfassender, da man oftmals (auch aufgrund des stetigen Ressourcenmangels) gezwungen ist, sich in mehreren Bereichen fit zu machen.

Dabei entstehen große Möglichkeitsräume für intrinsisch getriggertes Lernen, ohne dass dies so bezeichnet wird. Es passiert einfach ganz natürlich, wie dies auch der Fall ist, wenn man z.B. im Privaten ein Gartenhäuschen bauen will, dies aber noch nie getan hat. Der Prozess ist hierbei sehr ähnlich zu dem hier Beschriebenen.

In den meisten anderen Bereichen haben wir oftmals noch das typische Bild im Kopf von, „hier wird gelernt und dort wird gearbeitet“. Damit gilt es aus meiner Sicht endlich aufzuhören. Dass man im Schnitt 24 Stunden nach einem Training bereits wieder 70% vergessen hat, ist bereits seit 1885(!!) bekannt und trotzdem fließt immer noch ein Großteil des Budgets in genau diese Maßnahmen. Siehe z.B. hier: https://www.neuronation.de/gedaechtnistraining/vergessenskurve

Eine neue Meta-Studie (2017) zur Effektivität von Corporate Trainings bestätigt dies aufs Neue wie Jane Heart hier aufzeigt:

http://modernworkplacelearning.com/magazine/company-training-and-e-learning-is-the-least-valued-way-of-learning-at-work-what-does-this-mean-for-ld/

Wie bei so vielem in unserer sich rapide entwickelnden Gesellschaft, nehmen Startup- und oftmals auch IT-Abteilungs-Subkulturen (siehe z.B. SCRUM und der Einsatz digitaler Helfer) eine große Vorreiterrolle darin ein, wo sich die Themen Zusammenarbeiten/Arbeiten und Lernen hin entwickeln und wie diese immer mehr verschwimmen und verschmelzen.

Im Startup-Bereich lässt sich sehr schön sehen, wie die integrierte Lern- / Arbeitswelt der Zukunft aussehen kann.

Anmerkung: Dazu kommt noch die im Startup-Bereich sogar teilweise angepriesene „Fehlerkultur“ oder besser „Fehler sind ok, wenn man daraus lernt-Kultur“. Siehe z.B. das Format „Fuckup Nights“ (Erfahrungsaustausch über Projekte, die schiefliefen), welches durch Vernetzung und Austausch in besonders emotional geladenen Kontexten die Lernkurve positiv beeinflusst. Ein perfekter Nährboden für nachhaltigere Lernprozesse.

 

Ziel im Corporate aber auch Schul- sowie Hochschulbereich sollte es somit sein die Rahmenbedingungen bzw. das Framework, in dem Lernen ganz natürlich passiert und wobei oftmals (ganz nebenbei noch) neue Ideen entstehen, neu zu definieren. Und dies auf analoger (z.B. durch interdisziplinäre Teamräume / CoWorking-Spaces), aber auch digitaler Ebene durch Tools wie z.B. Stackfield, Coyo, Slack, Trello oder auch SAP Jam.

Dabei gilt es mehr denn je, die in den letzten 20 Jahren gebildeten Strukturen und Prozesse zu hinterfragen und zu überlegen, wie sich diese minimieren lassen, um Raum für selbstinitiierte Lern- und Entwicklungsprozesse zu schaffen. Alle anderen Jobs, die keine kreativ-wertschöpfenden Tätigkeiten beinhalten, für welche stetiges Lernen ein MUSS ist, werden im nächsten Jahrzehnt im Rahmen der digitalen Transformation ohnehin automatisiert…

Der Artikel beinhaltet zwar keine fertige Lösung, aber bereits einige Ansatzpunkte, über die es sich lohnen würde weiter nachzudenken und diese auszuprobieren. Packen wir es an! J

 

Weiterführende Links:

Die Neuerfindung der Arbeitswelt (2012): https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/die-neuerfindung-der-arbeitswelt/

Anmerkung: Bereits aus dem Jahr 2012 und immer noch wegweisend… P.S.: Kreativität = Problemlösungskompetenz = Lernfähigkeit

 

Ohne Spiel keine Kreativität (2017): https://www.facebook.com/neuewegefinden/videos/1834098413522764/

Anmerkung: Ein Blick über den Tellerrand zu Kreativität, Spielen und Lernen

 

Wie könnte die Arbeitswelt der Zukunft ausschauen (2017): http://t3n.de/news/t3n-podcast-zukunft-der-arbeitswelt-797635/

Anmerkung: Coworking olé olé