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Communities, Social Collaboration Tools und ihre Hürden

Communities, Social Collaboration Tools und ihre Hürden

Oder warum klappt das oft nicht mit dem kollaborativen Arbeiten und Lernen?

Im Rahmen des MOOCathon – Corporate Learning 2025 (#cl2025) wurde von Bosch eine Grafik eingebracht, die zeigt, was Bosch im Rahmen von „digital collaboration“ für wichtig erachtet.

Wie ich finde eine wirklich gelungene Aufzählung mit wichtigen Stellschrauben, um das Thema NewWork / Arbeiten 4.0 nicht nur digital zu unterstützen.

Ich würde aus der Grafik gerne einen Aspekt noch einmal besonders beleuchten, da ich ihn für zentral erachte. Und zwar den Punkt Anerkennung oder auch Wertschätzung. Ohne diese, ist der Rest m. E. einfach nur eine schöne Idee. Wie ein Leitbild, welches einmal erarbeitet und dann in der Eingangshalle aufgehängt wurde. Hierbei ist auch mehr der Wunsch der Vater des Gedankens, dass dieses Leitbild Einfluss auf die Unternehmenskultur hat…

Warum engagieren sich Menschen in Netzwerken? Warum funktionieren einige Communities gut, aber die meisten eher weniger gut?

Im Privaten funktionieren diese aus meiner Sicht tendenziell besser, da man sich an einem selbst gewählten Thema, für welches man eine Leidenschaft besitzt, beteiligt. Dort ist man unter „Gleichgesinnten“, fühlt sich verstanden und erhält Wertschätzung durch die Community. Falls dies nicht der Fall ist, wird das Netzwerk sehr schnell wieder in sich zusammenfallen.

Ein Blick auf private Freunde-Communities:

Ich durfte bis jetzt in 3 Städten in Deutschland leben und bin dadurch in mind. 4-5 Whatsapp- und Telegram-Gruppen. Diese setzen sich zwar aus Freunden zusammen, die aber oftmals ganz unterschiedliche oder lediglich ein paar sich überschneidende Interessen haben.

Ich habe dabei beobachtet, dass in diesem Kontext die Community nur „funktioniert“, wenn man es schafft, mit einem Beitrag eine kritische Masse an Gruppenmitgliedern von sagen wir einmal 30-50% anzusprechen. Also deren Bedürfnis bzw. deren Leidenschaft in dem jeweiligen Augenblick zu treffen. Wenn dies einmal klappt, folgt der Rest einfach. Ich glaube man fühlt sich ab einer kritischen Masse „sozial verpflichtet“ ebenfalls zu reagieren.

Bei so kleinen und heterogenen Gruppen ist dies äußerst schwierig. Zumeist sind diese Gruppenchats eher selten aktiv. Außer man findet sich zu einer gemeinsamen Aktion zusammen. Leichter ist es aus meiner Sicht bei themenfokussierten Communities mit einer hohen Anzahl an Teilnehmern. In diesem Kontext sollte es leichter fallen stabile und aktive Communities zu erzeugen.

„Resonanz im System zu erzeugen ist in einer Zeit der „Reiz- und Inhaltsüberflutung“ gar nicht mehr so einfach…“

Wenn jemand mehrfach Beiträge für die Community leistet, auf die nicht reagiert wird, dann wird diese Person auf Dauer ihr Engagement einstellen, da die Wertschätzung fehlt. Dabei reicht bereits ein Smiley, LOL, oder der Gleichen zumeist schon aus, da unser Gehirn sofort anfängt Dopamin auszuschütten. Was uns ein gutes Gefühl gibt. Falls dies nicht geschieht, verfällt man relativ schnell in einen passiven Reagieren-Modus. Eine Überflutung mit Reizen, wie z.B. durch zu viele offene Tätigkeiten, Druck oder Stress, kann diesen Effekt schnell verstärken.

Wenig Wertschätzung, mehr passiv reagieren gepaart mit einer zu vollen ToDo-List ist aus meiner Sicht nicht wirklich ungewöhnlich in unserem wirtschaftlichen Kontext. Hierin stecken einige Stellschrauben, die für den Aufbau von Communities hinderlich oder förderlich sein können. Wie z.B. das Entlohnungs- und Bonussystem in Organisationen. Communities sind nun mal soziale Systeme in denen ein hohes Maß an Wechselwirkung herrscht, die stark durch die vorherrschenden Prozesse und Strukturen beeinflusst werden.

Hypothese:Der ganzheitlich betrachtete, organisationale Rahmen, in welchem sich die Unternehmenskultur entwickelt, macht einen großen Teil dabei aus, ob Communities in Unternehmen Mehrwerte stiften können.“

Deswegen reicht es nicht aus, einfach mal ein Tool einzuführen und dann, selbst unter großen Anstrengungen (Maßnahmen, Interventionen), zu hoffen, dass sich darin langfristig funktionierende Communities bilden. Wenn der Rahmen, also die Prozesse, Strukturen und Fühunrungskultur dies nicht unterstützen, kann ein Tool dabei nur selten helfen. Im Gegenteil, es kann regelrecht zur Abstoßung des Neuen durch das System kommen.

Wertschätzung ist etwas, was kulturell gewünscht und unterstützt werden muss, sonst findet es nicht statt. Die schwäbische Kultur ist hier evtl. ein passendes Beispiel. Wenn es heißt: „Nicht geschwätzt, ist gelobt genug“, dann wird in diesem Kontext der Aufbau von Communities bereits durch diesen kulturellen Aspekt erschwert.

Wertschätzung ein Feldversuch

Ich habe das Thema Wertschätzung einmal etwas am lebenden Objekt getestet (aber bitte nicht meinen Freunden erzählen! :D).

Sagen wir es gibt 2-3 Personen, die öfter Beiträge wie Links, oder Fragen teilen. Wird eine dieser Personen regelmäßig wertgeschätzt und die Anderen nicht, dann ist es wahrscheinlicher, dass die wertgeschätzte Person weitere Inhalte einstellen wird. Möglicherweise sogar öfter als zuvor. Die Anderen werden dies dagegen weniger tun. So zumindest meine Beobachtung.

Die 90/9/1-Regel:

Besonders wenn Communities noch klein sind, und es nicht genügend Personen gibt, die zu den im Schnitt 1% der wirklich aktiven Content Erstellern und Teilern gehören, sondern mehr zu den 90% der Menschen, die im digitalen Netz rein konsumieren, ohne sich dabei aktiv einzubringen, gibt es nicht genügend Personen, die dem 1% die Wertschätzung entgegenbringen, die diese sich wünschen. Es gilt in Communities aus meiner Sicht also nicht nur von den 90% einige zu aktivieren, um die 9% der teilweise aktiven etwas auszubauen, sondern auch die 1% der aktiven und die 9% der teilweise aktiven zu wertschätzen, um sie nicht zu „vergraulen“ (siehe 90/9/1 Regel des Internets: https://de.wikipedia.org/wiki/Ein-Prozent-Regel_%28Internet%29).

Im Arbeitskontext ist es allerdings, wie bereits angedeutet, noch viel schwieriger Communities, die von alleine funktionieren, zu etablieren. Die vorherrschende Unternehmenskultur beeinflusst dies entscheidend. Zurzeit sehen viele Menschen, systembedingt, ohne eigenes Verschulden, Arbeit nur noch als notwendiges „Übel“ an. Dadurch verspüren diese natürlich auch keine positiven Emotionen, keine Leidenschaft für die Themen im Arbeitskontext. Falls zudem ein organisationaler Rahmen vorherrschend ist, bei dem es mehr um Controlling, Steuerung, Befehlsketten, Funktionieren (am besten wie eine Maschine) geht, wird das Bilden von Communities, zumindest aus meiner Sicht, so gut wie unmöglich sein. Besonders dann, wenn der Austausch nicht als „Arbeit“ angesehen wird, sondern als „Störung“ in der möglichst effizienten (nicht effektiven!) Abarbeitung vordefinierter Prozesse.

„Was machst du da? Filmchen gucken? Mit den Kollegen chatten? Dein Leben will ich haben! Hast du nichts anderes zu tun?“

In einer solchen Kultur, die, wie ich glaube systembedingt in den meisten Firmen in Deutschland noch dominant ist, können Communities höchstens in kleinen Teilbereichen funktionieren. Dort wo es eine Führungskraft geschafft hat, ihre eigene kleine Subkultur zu kreieren…

Wie oft habe ich schon gehört: „Ja, diese Chats sind doch wie Foren, das haben wir schon einmal probiert, aber keiner hat mitgemacht.“ Und zumeist noch im gleichen Atemzug: „Ja, dieser Austausch ist ja bestimmt ganz gut, doch wie kann ich nun messen, wie sich die Kompetenzen dadurch verbessert haben, oder sehen, ob die Mitarbeiter das Video auch angeschaut haben? Und wie kann ich verhindern, dass dort zu viele Privatnachrichten und Inhalte geteilt werden?“…

Communities haben in den so ausgeprägten Kulturen auch kein wirkliches „standing“. Man macht sie halt mal „auf“, weil man gelesen hat, dass das gut für die Innovationskraft wäre. Aber eine besonders beim Start so wichtige Betreuung und Hilfe der Community-Mitglieder bleibt dabei oftmals aus. „Dafür haben wir keine Ressourcen / keine Zeit…“.

Hypothese: So klappt‘s leider nicht mit dem Nachbarn äh, aktiven Netzwerken.

NewWork bedeutet also nicht freies Mittagessen, Flex-Office, Tischkicker oder zwei Hierarchie-Stufen zu streichen, sondern eine ganzheitliche Transformation von Organisationen, ohne diese das Bilden von Communities in z.B. Social Collaboration Tools wie SAP Jam, Stackfield, Yammer, Asana,… eine sehr herausfordernde Aufgabe sein wird.

Wenn aber auch der organisationale und kulturelle Rahmen solche neuen Collaboration Tools unterstützt, wird man erleben, was für fantastische Dynamiken in solchen Systemen entstehen können. Trotzdem bin ich nicht der Meinung, dass man jetzt sagen sollte: „Ok, wir müssen erst unsere Kultur verändern, um dann die digitalen Helfer zu implementieren.“ Denn die Neuen, auf Zusammenarbeit ausgelegten Tools dienen auch gleichzeitig als Rahmengeber, als eine Variable im System, welche Einfluss auf die Kultur hat. Man sollte sich jedoch nicht der Illusion hingeben, dass man ein solches Tool einfach mal zur Verfügung stellt und dann sofort 80% Juhuuu schreien und die Option aktiv nutzen. Es darf nicht vergessen werden, dass wir Menschen Gewohnheitstiere sind und in den letzten Jahrzehnten im Arbeitskontext darauf getrimmt wurden möglichst nicht selbstständig zu denken, sondern die Prozesse, wie gewohnt, bestmöglich abzuarbeiten. Mühsam muss sich das Eichhörnchen im Community-Bereich ernähren, bevor mal eine dicke Ernte ansteht… Wenn 20-30% der Belegschaft ein solches Tool zum Start annehmen würden, würde ich dies bereits als gelungenen Start bezeichnen.

Aber Vorsicht! Das althergebrachte Bauen von Prozessen, die eine Nutzung im Prinzip verpflichtend machen, hilft hier nicht mehr. Im Gegenteil!

Klar, KVP darf / soll / muss man schon lange machen. Hat aber oft ja auch nicht wirklich funktioniert, da man dafür auch wieder eine Kultur des ständigen Lernens und genauso Verlernens!!! benötigt… Zudem wird dabei oftmals nur an der Effizienz gedreht. Aber ob der ganze Prozess überhaupt noch sinnvoll ist, wird hierbei eher weniger betrachtet / erkannt. Bestes Beispiel ist hier aus meiner Sicht Lean Management. Da steckt so viel Potenzial drin… auch im Hinblick auf das Fabelwesen der Lernenden Organisation, doch die wenigsten haben es geschafft dieses zu nutzen. Positive Beispiele sind m.E. Festo, Porsche und Festool.

Bei den meisten Firmen waren viele Jahre Berater im Haus, die das Thema zum „Fliegen“ bringen sollten, aber ohne sich darüber Gedanken zu machen, welcher Kultur diese Methoden bedürfen und wie die Führungskräfte dies, z.B. mittels Kata-Coaching, zum Leben erwecken müssen… Prozesse und Strukturen sind hier klar zu kurz gegriffen. Wenn es natürlich auch einfacher ist, an Prozessen zu arbeiten, als an der Kultur, da diese oftmals etwas nebulös erscheint, schwer greifbar und „manipulierbar“ ist… Da kann man sich als z.B. externer Berater schnell die Finger dran verbrennen, da auch die internen, politischen Gegebenheiten hier mit hineinspielen. Komplexe Systeme mit Wechselwirkungen eben… Prozesse und Strukturen, darüber kann man leichter sprechen und diese lassen sich auch viel leichter verändern… Doch Menschen erwecken diese, zumindest noch,  zum Leben. Da wird es dann vielen doch noch etwas zu komplex und heikel.

Als essenziel erachte ich für den Start von Communities z.B. in einem ESN (Enterprise Social Network) gute „Community Hebammen“, die die „Early Adopter“ wertschätzen und ihnen die Anerkennung geben, die sie auch verdient haben.

Vielleicht würde ein „Community Heros Award“ hierbei auch helfen.

Zusatz:

Was mir beim Schreiben noch aufgefallen ist, ist, dass die Zeiten der „leichten“ Lösungen wohl immer mehr vorbei sind. Prozesse und Strukturen sind im Vergleich zu Communities, Netzwerken, Unternehmenskulturen so etwas wie Kindergarten vs. Forschungszentrum. Das Schöne daran aus meiner Sicht als externer Unterstützer von Unternehmen ist, dass bei diesen Themen externe Helfer, vielleicht zum ersten Mal, wirklich notwendig und hilfreich sein können, da sie noch nicht vom System „absorbiert“ wurden. Dadurch lassen sich kulturelle Wirkzusammenhänge besser erkennen. Eine systemische Ausbildung erachte ich dafür als sehr wichtig, um die richtige Haltung zu haben sowie sinnvolle Techniken für komplexe Systeme zu kennen. Mit fertigen Lösungen um die Ecke zu kommen, kann hierbei nicht mehr funktionieren und auch die zugekauften, externen Ressourcen werden mehr Fehler in den Transformationsprozessen machen. Hierfür ist auch ein Umdenken auf Dienstleister- und Klientenseite wichtig, sonst erhält man wieder nur klassische Consultants, die sich auf Analysen und dann neue Prozesse und Strukturen stürzen, da sie hierbei am ehesten die richtigen Kniffe kennen und sich damit auch wirklich gut und lange in ein Unternehmen graben können, was zuträglich für die eigene Karriere und das Portemonnaie ist. Wirkliche Mehrwerte für die Klienten können dadurch, so glaube ich, nicht mehr erzielt werden. Auch dieses System befindet sich also im Umbruch und wird dabei mehr zu einer „Solution Development Community“!?? Spannende Zeiten! 🙂

Dieser Artikel ist auch auf folgenden Blogs veröffentlicht worden:

http://janfoelsing.de/jansnetSocial/2017/08/23/communities-social-collaboration-tools-und-ihre-hurden/

http://www.elevationlabs.de/communities-social-collaboration-tools-und-ihre-hurden/

Digiloges Lernen und Arbeiten – Continental AG – #CL2025

Digiloges Lernen und Arbeiten – Continental AG – #CL2025

Im Rahmen des Corporate Learning MOOCathons #CL2025 stellten Harald Schirmer und das L&D Team von der Continental AG ihr Konzept für „neues Lernen im Kontext der digitalen Transformation“ vor. Das Motto des Konzeptes wurde mit drei Tags eingeführt: #goDigital #WirGewinnt und #MutAnfall.

Lernende Organisation

Am Anfang stand die Frage: „Wie werden wir zur lernenden Organisation?“ Im Zuge der digitalen Transformation geht es darum neue Business Modelle zu entwickeln, neue Wege zu erschließen, Märkte zu finden, für die es weder Benchmarks noch Erfolgsgarantien gibt. Bei der Continental AG sind dafür fünf Ansätze konzipiert worden, die die digitale und analoge Welt auf besondere Art und Weise, einander ideal ergänzend, zusammen bringt – ein hervorragendes Beispiel für digiloges Lernen und Arbeiten. Die folgende Infografik fasst diese Ansätze kurz zusammen.

Digiloges Lernen und Arbeiten bei der Continental AG

Mehr Informationen

Die vorstehenden Infografik ist eine persönliche grobe Zusammenfassung der dargestellten Ansätze. Reichlich weiter- und tiefergehende Informationen sind auf den Seiten des Corporate Learning MOOCathon #CL2025 zu finden. In der PDF-Ausgabe der Infografik Digiloges Lernen und Arbeiten bei der Continental AG sind dazu die entsprechenden Links eingetragen.

MOOCathon #cl2025 Corporate Learning – zukunftsorientierte Personalentwicklung

MOOCathon #cl2025 Corporate Learning – zukunftsorientierte Personalentwicklung

Liebe zukunftsorientierte Personalentwickler, liebe Learning & Development Professionals sind Sie bereit für ein neues Abenteuer? Worum geht es? Um nichts weniger als den Wandel in der Personalentwicklung im digitalen Zeitalter oder neudeusch: Learning & Development in the Digital Age.

Genau so lautet das Thema des MOOCathon #cl2025. Das erklärte Ziel ist es am Ende ein Konzept für Learning & Development in the Digital Age gemeinsam geschaffen zu haben. Dazu hat die Corporate Learning Community wieder einmal alle Hebel in Bewegung gesetzt und nicht nur ein neues Format kreiert, sondern auch sehr attraktive Praxispartner gewonnen.

 

Kombination aus MOOC und Hackathon

Die Besonderheit des neuen Formates liegt darin, dass zunächst Impulse und reger Austausch in einem cMOOC stattfinden. Diese Form des MOOC passt bestens zu dem was am Ende herauskommen soll, nämlich ein Konzept, dass den Lerner befähigt, selbstorganisiert das zu lernen, was er selbst zum Zeitpunkt seines Lernens für wichtig hält. Also der Lerner entscheidet und organisiert sich selbst, was sicher auch für viele Teilnehmer eine Herausforderung in diesem Format darstellt. Diese erste Phase findet im Zeitraum vom 08.05.-21.07. 2017 statt. Jede Woche wird ein anderes Unternehmen die aktuelle Situation, die Einschätzung zu Arbeiten und Lernen in Zukunft mit den Teilnehmern teilen und diskutieren. Im daran anschließenden „Hackathon“ (in Anlehnung an Veranstaltungen zur kollaborativen Software- und Hardwareentwicklung) soll vom 07.-09.09. 2017 in Frankfurt am Main das Konzept fertiggestellt werden.

Der genaue Ablauf und die geplanten Beiträge bzw. Impuls- und Austauschtermine sind auf der #cl2025-Seite übersichtlich dargestellt.

Don´t panic - be cool

Be cool – don´t panic

cMOOC´s sind in der Tat eine besondere Herausforderung für alle Beteiligten. Dies liegt auch daran, dass die allermeisten Menschen einfach anders sozialisiert sind, wenn es um die Teilnahme an einem Kurs geht. Aber gerade dieses Format fördert das vernetzte Denken und eine sehr selbständige Art des Lernens. Meine Empfehlung orientieren Sie sich über die #cl2025-Seite, die von sehr erfahrenen MOOC-Makern gestaltet wurde und auch den weniger erfahrenen „Edupunks“ eine sehr gute Navigationshilfe geben wird. Für Einsteiger ist die erste Woche besonders wichtig, weil dort in mögliche Tools eingeführt wird. Ansonsten gilt: be cool – don´t panic. Die meisten Beiträge und Ereignisse sind auch asynchron, also auch zu einem späteren Zeitpunkt verfügbar. Und es macht überhaupt nichts, nicht alles und jeden Beitrag mit verfolgt zu haben. Jeder darf sich soviel gönnen, wie er mag. In diesem Sinne: Viel Spaß und jede Menge neuer Erkenntnisse – ich freue mich auf unser Treffen Web oder in der Realität – digilog!

Quellen

Bildquellen für GIF

TechCrunch Hackathon SF 2011 #tcdisrupt, Foto by Yusuke Kawasaki, flickr

MOOC: Every letter is negotiable, Image by Mathieu Plourde, flickr

#cl2025 Logo, Corporate Learning 2025 MOOCathon, Corporate Learning Community

Wie Wissen zur Kompetenz werden kann – Ermöglichungsrahmen schaffen

Wie Wissen zur Kompetenz werden kann – Ermöglichungsrahmen schaffen

Bislang konzentrierte sich Personalentwicklung mehr auf formelles  Lernen in Form von z.B. Seminaren. Zukünftig ist ein radikales Umdenken mit einem Paradigmenwechsel erforderlich, um weiterhin global wettbewerbsfähig zu bleiben. Personalentwicklung heute und in der Zukunft muss sich mehr zum Kompetenzmanagement entwickeln, das selbstorganisierte Lernprozesse der Mitarbeiter möglicht macht. Die neue Herausforderung besteht darin, aus der Strategie des Unternehmens und dem Werterahmen des einzelnen einen Ermöglichungsrahmen zu entwickeln und stetig zu optimieren, um individuelle (personalisierte) Kompetenzentwicklungsprozesse im Arbeitsprozess zu ermöglichen (vgl. W. Sauter).

Wissen ist keine Kompetenz

Mit dem Umdenken und dem Schaffen neuer Rahmenbedingungen ändern sich für alle Beteiligten die Anforderungen. Die Organisationen schaffen den Ermöglichungsrahmen und die Lerner müssen ihre didaktisch-methodische Entwicklungsplanung in diesem Rahmen selbst verantworten. Ein hoher Anspruch auf beiden Seiten. Andererseits besteht somit die Chance, dass Handeln in der Praxis und Lernen wieder zusammen fließen. Die Arbeits- und damit die Handlungsprozesse selbst, werden zum wichtigsten Lernort und das Lernen entwickelt sich zum Workplace Learning.  Zu dieser Entwicklung und den wissenschaftlichen Erkenntnissen hat Werner Sauter ein inhaltsreiches und doch kompaktes Videointerview mit John Erpenbeck und Rolf Arnold speziell für den Corporate Learning 2.0. MOOC geführt. Damals war das Next-Education-Projekt der Deutschen Bahn der Anlass für dieses Gespräch.

 

 

Für ganz Eilige: Karlheinz Pape fasst in seinem Beitrag die wichtigsten Aussagen aus den Video zusammen und gibt damit eine sehr schöne Basis für den Corporate Learning 2025 MOOCathon (#cl2025), der am 8. Mai 2017 startet. Eine wunderbare Möglichkeit seinen eigenen Horizont und sein persönliches Lernnetzwerk zu erweitern. Einfach hier anmelden und von der Vernetzung profitieren!

 

Quellen

Video  CC BY Lizenz „Wissen ist keine Kompetenz – Gespräch mit Rolf Arnold und John Erpenbeck“, Werner Sauter, (2016)

Sauter, W., Workplace Learning: Integrierte Kompetenzentwicklung mit kooperativen und kollaborativen Lernsystemen, Springer-Gabler (2013)